传销窝点那群人已经被洗脑成功了，传销现在叫营销，底层被骗的那帮人傻乎乎的一直以为能赚钱，而顶上的大鱼和被抓的老板都知道自己在犯法在骗人，他们最清醒，每天啥也不干，银行卡就一直收钱，传销包括营销发展到现在老板也无能为力，解决不了，因为很多中层已经对空手套白狼，学习卡，报名费之类的模式深信不疑了，还有一些中层接着老板以及老板的这种模式，搞自己的小集团，所以传销这种公司规模其实非常大，但是下面的代理又是各自为战乱七八糟，想要根除是不可能的，想要让被骗的变成正常人也是很难的，被骗的那些人已经麻木了，眼神空洞，不会说话，吃饭一天三顿就是黄瓜胡萝卜，除了知道套路朋友家人，其他的他们都不会了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
旧金山大学工商管理学院教授Roger Chen最近走访英特尔、惠普、思科、IBM等企业，课题涉及成型企业为何难创新，这是美国老大一难题。上周一，我和Roger聊了一下午，以下是我对他部分调研结果的口述记录，希望对国内决策者也有帮助，Enjoy。
创新分两种，一种是独立初创公司，主要和风险投资有关;另一种是企业内部的Project Team，它在企业内部环境运作，那怎么运作?美国现在有很多讨论，也是很多企业非常大挑战。就是说，大家都知道这个问题，但解决方案不清楚。我分两部分来讲这个问题。
企业创新难三个原因
第一个问题，这时企业实际上在面对什么难题?首先：我们说失败乃成功之母，但从企业角度，实际上一个企业以前的成功经常是它之后失败的原因，因为每个现有企业存在，一定是它有些地方做对，那做对，一定就是它现有业务，而整个企业主体，一般都围绕它主流业务配置资源，但创新需要突破以往设置，然后它过不去。
第二，尤其是大企业，它对小市场没兴趣。这是企业战略中一个基本原理，就是它往往会对一个新市场规模有“准入门槛”。比如美国很多企业要先问，五年内是否能把这个市场做到十亿美金?有没有可能?如果五年或十年做不到，它就不去花这个精力。这是一个Valuable business，因为企业资源有限，当然要投它认为可能做大的业务。
但问题在于，当时在企业预测这个市场规模时，不一定准;其次，你今天认识的市场，可能明天就不是这个市场，因为市场会演化，所以早期对市场的定义实际上很模糊，而且很多创新早期都是基于猜测，这就导致企业会把很多机会放弃掉。
那企业这时对市场规模的判断和VC有什么不一样?这可能要涉及我说的第三个原因，就是：VC对最终企业走进哪个市场不是很Care，他在乎的是Return，即你是否能把业务做大，把财务回报做大，或者说VC也会关心，但不会被限制太多，但大企业，它一定会关心往哪个市场走，而且一定会有限制，比方IBM，它现在一定会有几个主攻方向，那么它投资基本会专注它主攻方向。所以在原有企业中它实际上会有两道关槛：一机制流程，二市场选择。
总部和业务部门两难关系
第二个问题，很多人说大企业没创新意识，这不对，实际上很多大企业都有很高研发预算，但如果我们把创新分为三阶段，一基于公司主业的创新;二有点像青少年阶段;三小学以下非常早期创业项目。
然后这里因为很多企业都有自己研究院，它比较容易做的其实是第一阶段，然后第三阶段也做得不错，但最难最难的，经常是中间这个阶段。
为什么?因为当一个企业开发出一个比较好的有希望的东西后，它决定投入资源，但很多企业资源实际上是控制在谁手里?这个资源还不仅是钱，它还包括人力、数据库、人脉关系等等，很多时候，它实际上是控制在现有业务部门那里。
这就构成了矛盾，因为“老板”是个抽象概念，好比你要去和客户联系，谁和客户联系得最紧密?销售部门;再好比你要大量工程师帮你规模做大，资源在谁手里?工程师部门或产品业务部。所以，这些人会由于资源和权力产生的主观因素，导致他很难配合。
这里我要特别强调一下权力，企业一个不变的真理是：哪个部门收入最高，它在这个企业中肯定就有最大话语权，而决定它接受总部需求或不接受总部需求的标准是什么?自身部门利益。所以一般大企业，它很多资源和人力是掌握在业务部门即Business Unit手里，而业务部门每年要报业绩，甚至这个业绩每季度都要跟踪，所以就导致刚才说的创新第二阶段它很难长出来。
因为第二阶段它不仅涉及资源，还涉及组织过程，你怎么去管它?给它什么压力?这中间需要一些真正的过程来做这些事，而你现有业务部门，很多时候设置时基本是为一个现有业务部门设置，它思维方式、对市场理解、对客户理解，都围绕这套东西来做，而接管某个创新项目需要它花费时间资金和人力成本，所以这是企业局限创新发生的一个大背景，就是：资源不在企业总部，而在各业务部门，那你怎么让这些业务部门去配合你总部的创新需求?
美国企业五大模式
那针对这个问题，美国企业一般会存在五种模式。第一种，就是总部中心它不去促成创新，而由业务部门自己提想法。
这种模式因为都是业务部门自己提，它有干劲。这时，总部会出几样东西，一人力，二经验，因为孵化过程很多业务部门它其实不会，包括管理过程、管理程序和组织。也就是说，因为是你自己想法，我总部只是来帮你，然后因为项目有不同阶段，在最早期时，总部还给你出点钱和人力，帮你一起开发，这样对业务部门它就很有动力来一起合作。
那第二种：想法从总部来。这也是一种很常见方式。为什么?因为如果完全是第一种，各业务部门它肯定不会去提一些对整个企业很有用、但对自己业务部门好处不大的东西，因为它没大局观，它一定是自己的局部观念，所以第二种模式，项目总部提，这就是IBM案例，然后因为资源不在总部手里，它就去找某个“业务部门”作赞助商。
这里，这个赞助商有两个意思：一投钱，二投人，后者即在这个“业务部门”招个非常高层的SeniorVP负责。但这个模式难点在：总部提这个想法的人，必须有很大权力和威望，对业务部门必须要有非常大影响力，否则很难说服。也就是说，他必须能影响到业务部门说：这个项目虽然现在看来和你关系不直接，但最终和你非常相关。他必须能说服业务部门去接管并投入资源。
第三个模式是，总部中心提出一些项目，但很长一段时间它自己做，不找业务部门。这是为什么呢?因为它感觉业务部门不一定愿早期花钱参与，这通常是涉及基础研究项目，所以它就自己做，而到下个阶段，再让业务部门参与，目的也是让业务部门逐渐了解和接管，但中间孵化的主要钱和人力，还是总部自己出。
第四种模型，总部出想法和资金包括人力，然后把项目孵化到一定程度，这时它不是直接去找业务部门，而是去找企业里一个专门管这种中间阶段项目孵化的部门，这部门不做现成业务，职责就是负责那些已经有些样子，但还没成为主业的业务。那它的结果，慢慢项目孵化出来后，下一段是交给业务部门?还是成为一个独立业务部门?这是另一个话题，但就是说：不能每个出来都成为独立业务部门，因为企业每年孵化、开发出那么多创新项目，如果每个都独立，这企业会乱掉。
所以这是四种模型，而另外第五种就是，它一开始就变成一个独立业务部门。
好坏利弊
那谈到好坏利弊，其实要看创新业务性质。在本页显示剩余内容
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 10:09:11
