企业战略目标的内容有哪些

职业经理人

　　企业战略目标到底怎么定?

　　战略管理DSTE变革记

　　01

　　战略目标的内容

　　由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标;另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。

　　因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。

　　德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

　　(1) 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位;

　　(2) 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施;

　　(3) 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。

　　(4) 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用;

　　(5) 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

　　(6) 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

　　(7) 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

　　(8) 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

　　B.M.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容：

　　(1) 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。

　　(2) 劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。

　　(3) 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等;

　　(4) 组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。

　　(5) 资源的调动：从环境中获得稀有资源;

　　(6) 对法规的遵守;

　　(7) 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

　　企业的战略目标一般包括以下内容：

　　1.盈利能力。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。

　　2. 市场。用市场占有率、销售额或销售量来表示。

　　3. 生产率。用投入产出比率或单位产品成本来表示。

　　4. 产品。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。

　　5. 资金。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。

　　6. 生产。用工作面积、固定费用或生产量来表示。

　　7. 研究与开发。用花费的货币量或完成的项目来表示。

　　8. 组织。用将实行变革获奖承担的项目来表示。

　　9. 人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。

　　10. 社会责任。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。

　　一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。

职业经理人

　　企业战略规划编制的目标与宗旨

　　王吉鹏 管理大数据

　　(1)要做到前瞻性与可操作性的统一。

　　在当前国际经济环境更加复杂、转变经济发展方式压力凸显的背景下，企业要做出正确的战略规划决策，就必须增强战略的前瞻性与可操作性。要对外部环境的长期发展趋势做出科学的预测与判断，以确定企业的长远发展方向，同时要及时把握当前环境中的最新动态，努力抓住各种机遇。规划是指导企业发展的纲领性文件，要正确认识“十四五”规划的性质和作用。坚持从实际出发，准确把握企业所处发展阶段的基本特征，明确阶段性目标、任务和措施，进一步明确规划实施责任主体，保障规划的前瞻性和微观操作性。

　　(2)要保证规划编制的民主性和科学性。

　　要下大力气做好规划编制的前期准备、发展环境分析、项目论证等工作，不断拓宽规划思路;要坚持实地调研、网上意见征集、专家座谈等形式，广泛听取基层广大干部职工及相关部门、社会各界对企业“十四五”规划编制的意见和建议，增强规划工作的透明度和公众参与度;要建立、健全发展规划专家咨询论证制度，提升规划的科学编制水平。企业可邀请有关专业咨询公司及专家全程参与指导规划的编制工作。

　　(3)要保证规划编制的刚性和弹性。

　　现代经济发展因素变化比较快，所以在编制规划时应注意保持规划的刚性和弹性相结合。规划的刚性主要指按照一定的要求、理论和模板形成规划思路和文件。规划的弹性处于从属地位，主要用来弥补规划刚性的缺陷，使具有一定刚性的规划增强灵活性，使规划更好地适应经济环境变化的需求，规划要与时俱进。

　　(4)要坚持中长期战略和近期规划相结合的原则。

　　要从企业长期的可持续发展的竞争优势战略出发，谋划中长期的发展战略目标，明确企业长远发展的方向，同时结合企业当前发展的实际，明确企业的近期目标、发展重点，提出具有可操作性的对策。通过及时的阶段性的调整，最终实现螺旋式上升的可持续发展目标。

　　(5)要坚持效益优先和科学发展相结合的原则。

　　要紧紧围绕提高企业经济效益、社会效益和生态效益的核心环节，做好规划制定，并从企业实际出发，把切实履行社会责任作为着眼点，做到诚信经营、依法纳税、节约资源、保护生态环境、确保生产质量、保障员工权益等，形成做强做大与持续、稳定、科学发展相统一的发展道路。

　　(6)要坚持统一领导和综合推进相结合的原则。

　　各单位要高度重视企业发展战略与规划的编制工作，形成工作机制，督促、协调企业发展战略与规划的编制工作。同时，要积极推动其他相关部门共同参与，形成合力拖进工作的机制和氛围。

　　(7)要坚持统筹兼顾与重点发展相结合的原则。

　　“十四五”规划编制要总揽全局、科学筹划、协调发展、兼顾各方，既要全面统筹企业经济效益发展、企业与相关各方利益团队共同发展、企业与自然和谐发展、企业员工发展等，又要按照实际情况确定重点发展的方向和领域，做到全面发展、重点突破。

职业经理人

　　注意!忽略这4点，企业战略目标可能就定错了

　　以下文章来源于撬动战略学院 ，作者撬动战略学院

　　春节前最后几个工作日，很多企业还在忙着为2021年列目标、定计划、设绩效。

　　在撬动的课堂上，也有很多同学谈到了制定目标的困惑，比如：

　　自下而上提交目标，会不会失去战略牵引?

　　自上而下分解目标，出现拔苗助长的情况怎么办?

　　财务目标和战略目标的关系是什么?

　　认知成果纳入年度目标后，如何考核?

　　……

　　课堂上，来自不同行业的同学们，从一个问题入手，充分交流了各自在制定战略目标时的观点和困惑。

　　同学观点

　　若自上而下，

　　目标宏大，难以实际达成，

　　目标下派，员工承接被动，

　　某A股上市公司高管

　　我们集团相对松散，不光是董事长，很多部门老大都可以定指标。实际操作下来，好几年自上而下设定的目标都没达成。

　　一是前几年大家比较跃进，企业项目多，集团层面精力太分散。二是目标提得比较宏大，合理性有待商榷。

　　若自下而上，

　　一线员工易受顾客显性需求干扰。

　　某在线教育品牌创始人

　　“上和下”不是一个单向的流动，所有信息都在日常经营中不断交互。

　　当客户意见影响管理决策时，叫自下而上。相反，如果所有信息汇总后，核心管理层做出了和一线感受不一样的判断，叫做自上而下。

　　基于这个定义，我认为：自上而下是更合理的战略目标设定方式。

　　因为自下而上有一个非常大的劣势：一线销售和客服，很容易接受顾客的显性需求，而非隐性需求。而客户以为自己所需要的，往往又未必是他的真实需求，如果以此为决策依据，企业容易短视。

　　其次，基层不合理的KPI导向，也会影响一线员工的信息反馈。

　　应当自下而上，

　　每个员工都是CEO。

　　某电商女装品牌高管

　　财务基于今年的经营情况、市场行情，制定一个明年的目标，自上而下逐层论证，是制定战略目标的常用方式。

　　但员工在承接目标时，往往会出现不同的声音：有些人觉得任务没挑战，有些人觉得跳起来都够不着，整体上都处在被动接受的状态。

　　去年年中，我们在采购部门率先做了一次尝试，提出“每个员工都是CEO”：鼓励员工“自下而上”地挑战目标。当然，挑战的前提是，你的新目标有可举证的竞争力。

　　执行效果上看， 后者KPI完成度反而更高一些，超过原先预期，形成一种“员工主动抢夺目标”的局面，实现了1+1>2的效果。

　　自上而下的战略设计，

　　自下而上的信息回流。

　　某餐饮企业核心高管

　　我们企业制定战略目标，一直是老板从上至下，一个人说了算，然后全套班子100%去执行。

　　在企业初创期，确实需要创始人对全局的预判、对趋势的把控。但是走着走着，我们开始需要外部视角，不仅包括一线员工的视角，也包括一线顾客视角。这时候，自上而下的战略设计，需要有自下而上的信息回流做支撑。

　　某餐饮企业创始人

　　我们一直采用的是“民主集中制”。创业前一两年是集中，老板说了算，因为创业风险也好，驱动力也好，都来源于创始人的情怀和思考。到了后面团队有一定的成长，成立发展战略中心之后，更多地采用民主，声音从下往上传递，决策从上往下分解。

　　某上市教育集团高管

　　如果企业核心团队稳定，熟悉业务打法，自下而上相对来讲会比较顺利。

　　但是基层或者中层管理者，是不是有足够的高度，一碗水端平，从全局出发，抛弃自身的一些利益?我觉得在不同场景当中要去尝试去平衡。

　　某女性服装品牌创始人

　　总结大家的观点：在不同的发展阶段，企业制定战略目标的方式可以不一样。

　　创业早期，更多自上而下推进;迈过从0~1的阶段，我们讲究上下的融合和协作，注重共创;等到企业进入舒适区，或者在市场竞争策略和品牌方向上开始模糊，还可以借助专业的第三方视角做战略指导，从消费者视角来做落地。

　　无论在什么阶段，都要结合自己的团队。如果创始人的认知如果足够高，在任何阶段自上而下都是ok的。关键是在不同的时代、行业、产品类型中审视，找到一个最好的协作方法。战略的核心本质是尽量建立大家的思想认同，让团队步调一致，形成最大的势能，集中一个方向去打，我觉得战略来解决的是增长势能的问题。

　　撬动观点

　　锁定战略机会之后，企业应该如何设定战略目标?

　　我们提出四点建议：

　　基于未来，而不是基于过去

　　基于“过去”的底层逻辑是：依据过往营收，结合市场行情、宏观经济、竞争对手，先定增长目标，再讨论如何完成，这是基于过去设定目标。

　　基于“未来”的底层逻辑是：围绕未来你需要占据的位置，回头倒逼出今年的目标应该是什么。

　　基于未来，才能保证你无限接近战略目标，而不是偏离战略目标。

　　基于应该，而不是基于我能

　　基于“我能”的底层逻辑：依据企业现有资源、现有渠道、现有能力、来设定明年的目标。

　　基于“应该”的底层逻辑：在竞争状态下，设定好你在某个时间点，必须要抢先对手一步，需要到达的位置。然后据此配备兵马，准备粮草。

　　基于我能，失去的是未来;基于应该，赢得的是竞争。

　　自上而下，而不是民主

　　发现战略机会，可以自下而上，自外而内。一旦机会确认，目标不容讨论。

　　战略目标，是决定企业生死存亡的关键，需要自上而下的战略高度。执行层有且只有一件事情，就是完成目标。

　　目标不容探讨，方法可以探讨，战术可以优化。

　　基于竞争：份额大于数额、质量大于数量

　　相比销售数额，销售份额更容易打动消费者，更能彰显企业地位。

　　追求销售额的绝对值，往往会逼迫一线，千方百计向总部申请折扣，卖容易动销的低价产品，无视核心战略单品的销量占比，最终阻碍战略目标的达成。

紫色花海

【企业管理中最厉害的武器】奖惩是执行中最锋利的双刃剑：1、奖要舍得，罚要狠心，奖要奖的心花怒放，罚要罚得心惊胆颤；2、奖励一人一次引发多人多次做出重复贡献，惩罚一人一次避免多人多次重复损失；3、奖励要阶梯上升，让人的动力源源不断；惩罚要一步到位，罚的够狠避免得才更加彻底！ ​

矮朵

民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。

梦幻快乐世界

一个优秀的领导者不是抱怨下属未达成成果，而是设定诱人的激励计划；不是死压指标，而是执行激励政策；不是分解任务，而是分解奖金。