快捷导航

绩效管理为何易入“死胡同”?

[复制链接]
查看: 326|回复: 5
发表于 2021-7-31 08:18:45 | 显示全部楼层 |阅读模式
心理学原理解析:1:因为嘶吼,可以让大脑思维短暂空白,失去理智(前面有b友说过了)。2:因为是公开场合,自己做出过的承诺会被潜意识强化,如果最后做不到会很没面子,于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命(这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的,比如治疗拖延症一类的状态,哪知道这条理论会被用在这里!气愤!)。

打鸡血式的企业文化

要求员工互扇耳光,“拍拍手”能月入百万?

绩效管理为何易入“死胡同”?
徐堂铭企业管理杂志

导语

重点不是绩效考核,而是有组织、系统化识别企业制约生产效率的因素,通过绩效管理一系列举措引领各部门突破这些制约因素。

一、企业绩效的根本是什么?

不少企业实施绩效考核后,并没有产生应有的效果,这是为什么呢?众所周知,在大多数企业里,绩效考核由人力资源部负责,那么绩效考核没有效果,就应该归咎于这个部门吗?要回答这个问题,我们首先需要弄清楚企业为何要实施绩效考核。

当笔者将这个问题抛给某企业的人力资源部门经理时,该经理说,公司以前没有实施考核,这几年员工比较难招,老板要求公司的管理人员要对员工好一些,要实施人性化管理,不能再像以前一样,员工一有违章违纪现象就受处罚。

这些要求导致很多管理人员不敢管员工,唯恐员工一不高兴就走人,留下工作没人干。

“不敢管”导致员工的工作效率低下,工作出错率较高。

车间的员工还好一点,毕竟工作是计件的。难就难在对那些计时的员工以及办公室的员工,如果不实施绩效考核,做好做坏一个样,不符合管理要求。这种情况下,公司才开始推行KPI绩效考核。

听完他的描述,笔者意识到,很多企业对为何要实施绩效考核并不清楚,也不理解什么才是企业绩效。

网上搜狗百科对绩效管理的定义是这样的:所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

也有人这样定义组织绩效:指组织在某一时期内完成任务的数量、质量、效率及盈利情况。

狭义上说,组织绩效即为公司绩效或企业绩效;广义上说,可以将组织中的一个业务单元或部门视作一个组织单元,该组织单元的绩效也可视为组织绩效。整个组织绩效管理的流程包含绩效目标的确定、绩效评价的实施、绩效结果的反馈应用,是全流程闭环管理。

无论人们如何定义绩效管理或者是组织绩效,从上述定义中可以看出,绩效管理的对象主要是人。绩效考核只是绩效管理闭环中的一个环节,其目的无非是通过考核与评价这个手段,推动企业每个部门或岗位的人去达成组织的绩效目标。

这也解释了为何大多数企业都是由人力资源部门在主导企业的绩效管理工作。对企业而言,无论设置什么样的考核目标,真正能反映企业绩效提升的主要指标之一就是生产效率的提升,因此,绩效管理的根本就是为了提升企业的生产效率,绩效管理工作也必需围绕着如何提升生产效率来开展。

二、制约企业生产效率的根本

因素是什么?

影响企业绩效的主要因素除了员工技能(指员工具备的核心能力,是内在因素,经过企业赋能可以提高)和员工工作意愿即激励效应(员工的工作行为受到激励和肯定后所表现出来的持续性)外,还有外部环境和内部条件两个因素。

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,是企业不能完全控制的;

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源及其组合,也是客观因素,是在一定程度上能被管理者改变的内部制约因素。

从笔者接触过的众多中小企业来看,企业的绩效管理大多局限在人的因素上,而人力资源部的经理们,无一不是在如何导入目标管理,如何设置KPI指标,如何设计考评方法上做文章。

好一点的企业,则将绩效管理扩展到组织的内部环境建设上,但仍然局限于人文环境,着力打造企业的工作氛围,积极营造一种轻松、和谐、互助、向上的正能量。这并没有错,只是企业的效率提升不明显,结果难以令经营者满意。

既然影响企业绩效的因素包括外部条件和内部条件(本文只讨论内部外件,不讨论外部条件),即组织和个人开展工作所需的各种资源及其组合,那就不仅仅是“人”这一个因素,还有诸如加工与检测设备因素、原材料因素、作业方法及工艺流程因素、企业作业环境及物流布局因素、新产品研发因素、专利技术和知识运用因素、资金储备及其运用因素,等等。

为何很多企业在实施绩效管理时,并没有把着力点放在这些方面呢?笔者认为可能是以下两方面的因素造成的。

一方面,需要企业进行资源投资,例如引进先进技术、先进设备和高级技术人才等需要企业主投资一大笔钱,但企业主难以评估投资后所产生的效益或是否能持续产生效益,从而导致企业未能将关注点放在内部条件上;

另一方面,多数企业人力资源部的经理们并不了解或不懂企业生产,不了解企业生产效率的提升途经和方法,所以,他们在做绩效管理时跳不出只关注人或人文环境这个因素的窠臼。

笔者仔细分析过国内众多中小企业人力资源部从业者们所学的专业背景,少数持有人力资源专业毕业证书的已算是“专业人士”,但绝大多数HR不是半路出家(自学成材),就是持有一些诸如财会、英语、法律等社科类专业的毕业证书,鲜有理工科专业背景。

这些企业的人力资源从业者们都有一个共同特点:他们不懂企业的产品,不懂企业的生产制造过程。

这样的绩效管理者除了把绩效考核工具“玩”得很溜之外,难以在企业的绩效提升方面作出实质性贡献。

三、如何通过实施绩效管

理来提升生产效率?

企业要通过绩效管理来提升生产效率,就需要仔细研究企业内部条件,即组织和个人开展工作所需的各种资源及其组合。

这里的各种资源,主要指两方面。

一方面指企业的硬件资源,比如生产场地与布局是否制约了物流线路而降低了物流效率,生产设备的加工精度或加工效率是否还有提升和改善空间,现有作业场所是否制约了企业的产能扩张,现有物流布局是否需要重新调整,能否导入简易自动化设备来替代企业手工作业,等等;

另一方面是指企业的软件资源,比如生产技术是否先进,技术人员的技术水平能否满足企业的生产效率提升需求,生产流程能否优化以缩短生产周期从而提升效率,其他诸如信息传递与共享速度、制造表单的传递与反馈途径和速度、生产与品质数据的收集与分析运用,等等。

这些内部资源及其组合,对于大多数中小企业而言,都是提升管理绩效的主要制约因素。

在笔者所咨询过和走访过的企业当中,除了少数企业设置了IE部门或IE岗位,专职从事生产效率的提升外,多数中小企业将提升生产效率即绩效管理这个重任交给了人力资源部,而人力资源部在提升管理绩效工作上,能做的似乎只剩下实施KPI之类的绩效考核方案了,绩效管理陷入死胡同也是迟早的事情。

既然实施绩效管理的目的是为了提升企业生产效率,那么绩效管理的重点及对象就是影响生产效率提升的生产制约因素。

这项工作必须由企业的高层管理人员去抓,最好是由懂生产制造的高层管理人员去抓。

首先,HR们要尽快从外行变成内行。通过岗位分析熟悉和了解企业每个岗位主要的工作内容是什么,进而了解和熟悉企业的生产工艺和生产流程,熟悉企业的产品特性,熟悉企业的加工制造特性。只有充分了解和熟悉,才能发现不足和改善的机会。

其次,HR们如果要识别制约企业生产效率的主要因素,必须掌握一些常用的管理和分析工具,例如可以运用因果图这个工具,通过召集相关生产和技术部门的人员一起开头脑风暴会,从人机料法环等方面识别本企业制约生产效率提升的因素,才有可能指导或协助业务部门去改善、提升生产效率。

比如在人的因素上,不能只把眼睛盯在工作态度和积极性上,人的能力总是有限的,而设备的能力是无限的。

随着国内用工成本不断高涨,思考如何用设备替代人工节省人力成本,才是真正替企业主解决问题的绩效思维。对于一些没有条件的加工制造业来说,导入简易自动化设备就是一个有效提升绩效的好方案。

一家生产板式家具的工厂,以前针对一个包边工序,需要两人操作一台包边机,后经过导入滚筒式传送线将产品由机尾自动传送到机头的操作人员手中,再对产品另一边进行包边,这样就节省了一个人。

通过这种简易自动化的实施,将孤岛式的作业机台通过传送带连接起来,减少了物料和半成品的搬运,最终该企业节约了23人。

还有一家生产化妆品外包装的企业,原来主要依靠人手组装产品,后来公司招了一名设备研发工程师,针对本公司产品研发简易自动化设备,装配线由原来的25人减少到5人,且生产效率是原来人工组装线的5倍以上。

对很多企业而言,设备因素是影响生产效率的主要因素,因为设备的加工效率、加工精度和稳定性要远远高于人,因此,提升设备效率、让设备越来越自动化,缩短设备加工周期,就成了绩效管理的重点。

了解注塑加工的人都清楚,注塑车间的生产效率主要体现在模具的出腔率及加工周期上,只有不断优化模具设计的工艺水平和模具结构,缩短模具冷却时间,从而缩短模具加工周期,才能实现提升生产效率的目的。

如果生产过程中换模时间较长,或者换模频率较高,那么缩短换模次数和缩短单次换模时间,就能相应延长模具加工的有效时间,从而提升生产效率。

因此,如何实现快速换模和优化模具结构、缩短冷却时间就是提升注塑生产效率的关键,而这两个环节也就是绩效管理的重点环节。

此时人力资源部的绩效管理工作就是如何为突破这两个环节给生产部门提供支援和资源。HR可以为注塑车间提供或者引进快速换模的培训,也可以为工艺部门提供优化模具结构和缩短模具冷却水时间的相关书籍和知识,或者引入相关技术人才,或者组织企业相关技术人员与外部先进厂商进行经验交流与学习等。

总之,HR不能总是围着KPI指标设置与评价方法打转,而是需要在突破制约企业生产效率的因素上做文章,相信这类绩效管理动作比研究如何考核才公平更受企业业务部门的欢迎。

四、绩效考核不再是绩效

管理的重点

还是以那家注塑企业为例,为提升注塑生产效率,该公司的模具、技术工程以及注塑部门的经理和技术员们反复试验并调整改善方案,排查设计、工艺、加工过程中的每个参数和条件,经过几个月攻关,终于实现了十几款产品的注塑周期缩短10%~20%,使注塑车间的生产效率整体提升了15%以上。

如果以每月的KPI指标去考核这三个部门,可以想象,他们在这几个月当中的KPI指标是不达标的,甚至订单的准交率都会受影响。

但这种考核方法对他们公平吗?无论怎样设置指标和考核周期、设计看起来公平的评价方案,都无法消除在突破制约因素前导致绩效未达标、工资被扣的负面影响。

企业绩效管理的重点不是绩效考核,而是有组织、系统化识别企业制约生产效率的因素,通过绩效管理一系列举措引领各部门突破这些制约因素。

对大多数企业而言,真正有能力提升企业生产效率的部门和人员是谁?真正制约企业生产效率的资源和条件是什么?如果不把这些因素精准识别出来,所谓的绩效管理难免给人以假动作之嫌,而绩效管理闭环中的绩效考核不得人心就不奇怪了。

作者单位 珠海正信泰企业管理顾问有限公司
这种聚会基本都是公司一年一度年终奖颁奖典礼或是鼓励员工并宣扬像新人宣扬企业文化。线上开会,线下直播给全体员工观看,一般能亲自到场聚会人都会涨工资,且如果表现具有"狼性"还能有额外奖赏,场上会有各个门店的老总(区域经理或CEO)颁发奖学金给表现出众或大型比赛得奖的老狼。仪式末尾会有隆重的盛宴来填饱小狼的肚子。
回复

使用道具 举报

发表于 2022-3-12 01:00:30 | 显示全部楼层
为什么优秀的新人进不来?进来了要么遭受排挤,要么自动离职?就是因为有部分老人挡道。将不好的老人和庸人开发或开除,相当于农民种庄稼,拔除杂草,稻谷才有好收成,是为优秀的员工创造一个良性的发展空间。
回复

使用道具 举报

发表于 2022-3-15 11:59:17 | 显示全部楼层
我们可以彼此之间学习,如果社会企业能够坐在一起,彼此之间知道我们在做什么,彼此之间学习怎么做的更好,面对共同的问题,彼此之间分享解决方法,讨论如何建设更好、更干净的环境,这些都是我们社会企业可以做的。
回复

使用道具 举报

发表于 2022-3-22 18:49:18 | 显示全部楼层
领导力的目的在于改善人和机器的绩效,进而提高质量,增加产出,同时使人们以工作为荣。以负面观点来看,领导力的目的不只是找出人们过去的失败,而且还要消除其失败的原因:让工人花较少的力量就可以把工作做得更好。
回复

使用道具 举报

发表于 2022-4-3 11:25:36 | 显示全部楼层
在竞争激烈的商战中,企业家们缺的不是战的能力,而是略的魄力!战要战得坚定,略要略得坚决!战要战到极致,略要略到彻底!
回复

使用道具 举报

发表于 2022-4-5 09:49:27 | 显示全部楼层
管理不是领导,管理是让一个系统正常运行,帮助你完成你知道如何完成的事。而领导是建立新系统,或者改变旧系统。
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册账号

本版积分规则

精彩推荐

让管理企业更简单

  • 反馈建议:麻烦到企业之家管理处反馈
  • 我的电话:这个不能给
  • 工作时间:周一到周五

云服务支持

精彩文章,快速检索

关注我们

Copyright 企业之家  Powered by©  技术支持:飛    ( 闽ICP备2021007264号-5 )