以前在百度糯米做过几天。晚上8.30上班，他们大多8点到了我8.25分到那里已经是个另类了，完了喊一小时口号玩游戏做演讲那些，下午2点上班1.30就要去到做自我总结之类的事。谁开单了有广播的，也是全体要鼓掌[笑哭]上班第三天的考试我故意搞砸了就不用去了，别提多开心了。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
导读：古人有四大理想，依次是修身，齐家，治国和平天下，这和穷则独善其身，富则兼济天下其实是一样的道理。从管理的角度来看，家、国、天下乃至企业和其它组织，其内部运营机制其实都有很多相通的道理，正所谓治国如烹小鲜。在大多数情况下，古人都是学而优则仕，
古人有四大理想，依次是修身，齐家，治国和平天下，这和穷则独善其身，富则兼济天下其实是一样的道理。从管理的角度来看，家、国、天下乃至企业和其它组织，其内部运营机制其实都有很多相通的道理，正所谓治国如烹小鲜。在大多数情况下，古人都是学而优则仕，于是治国和平天下就成了众多学子的最终期望，那么汇集了全天下最优秀学子的官吏组织体系又是怎样管理的呢，以史为鉴，对于现代化的企业有何意义?这无疑将是一个非常有趣的话题。
中国古代的官吏制度其实很有意思，仔细研究的话会发现从后世的政府、组织、企业的身上都可以看到一定的影子。在中华5000年历史的长河中，对于中央权利机构来说，从奴隶社会的世袭制、三皇的禅让制、西周的大夫制、始皇帝的三公九卿制、三国时的九品中正制再到唐太宗的三省六部制、明朝的六部制和清代的大学士或军机大臣兼六部制;从地方权利机构来说，从西周的分封制、西汉的州郡制、唐代的节度制、宋代的州县制、明朝的三司府州县制和清朝的督抚制，都是几经变革，而且历朝历代都有所不同。
中央机构的变革最大的两次，是始皇帝和唐太宗进行的。从原来的公候、卿和大夫世袭制，到秦时的三公九卿制，虽然不能完全摆脱世族高门的影响，但是已经是大大的进行了变革，进行了高度的中央集权。而盛唐时期李世民推行的三省六部制，通过三省削弱了相权，加强了皇权，同时发挥官吏的特长，做到知人善任，这一套体系一直为后来的封建王朝所沿用。
而地方机构的变革就要复杂一些。西周首开先河，实行分封制，皇族贵戚和重要功臣都得到了分封，“桐叶封地”和“太公治齐”，都是那时候的事情。去过太原晋祠的人都知道历史上著名的“桐叶封地”的故事，这个故事的主角就被封到了唐，都城是翼，即现在的山西翼城，也就是笔者的故乡。唐后来改名为晋，就是春秋时期的晋国。西周时期，地方长官分为诸侯与大夫两级，诸侯的封地叫国，大夫的封地叫邑。在西周初期，这样的做法起到了稳定统治的作用，但是在后期诸侯坐大，才有了春秋和战国时代。
在秦统一后，取消诸侯，中央集团万户以上的县称令，万户以下的县称长。至汉，刘邦分封兄弟和诸子，以致景帝时期出现“八王之乱”，后来诸侯国权利大幅被削减。汉武帝初置十三州，为监察区，每州设刺史。唐初置十道，玄宗时增至十五道，为监察区，每道设观察使(按察使、采访使)，唐代的军区置都督府，都督加使持节称节度使。节度使一身兼军事、行政、督察三种职务，成为权力很大的地方军政长官，所以才有后期的“安史之乱”。宋代又有新的变化，充分吸取唐和五代的教训，“杯酒释兵权”，朝廷派出知州和知县，重文轻武，也才有了燕云之恨和潭渊之盟。明代省的下一级政区为府，府的地位相当于汉代的郡、唐代的州。府的长官称知府，京府则称府尹。清代的地方行政大体沿袭明制而略有不同，在省一级，正式以总督或巡抚为最高长官，管辖府、州的高级行政长官通称道员，别称道台、观察。
纵观古代官吏制度的沿革，无论中央还是地方机构，都是几经变革。但是大的趋势其实并没有变，就像读三国的第一句话一样，天下大势，合久必分，分久必合。有几点我们可以总结一下：第一，中央机构和地方机构的管辖重点、管理范围和权利大小不尽相同，集权和分权的关系体现的尤为明显，之所以每朝每代都不同，是因为当政者的策略和朝代整体的定位来决定的。为什么汉唐的武力强盛，为什么宋的文治第一，为什么西周初期大周稳定强盛而春秋战国周变得羸弱不堪，这些背后其实都是有深刻的原因的。第二，从中央到地方的权利机构而言，从古至今就有矩阵管理的模式，只是是强矩阵还是弱矩阵都不一而同，不同的历史时期，不同的外交内政的重点，会有不同的变化。第三，条条的管理和块块的管理的矛盾无处不在，无时不有，但是有一些共性的东西，比如涉及到御史、监察(审计和弹劾)和户部税收等方面的内容，通常中央直属，而且非常的集权。
两天和一个朋友聊起交通银行的最近动作，这个大陆的第五大银行在2006年悄然启动了一次组织的变革，在原来的部门基础上“大动干戈”，设置了八大业务板块和若干单设机构。比如，新增金融机构部和投行部，作为公司业务部的二级机构，公司业务部与资产托管部共同构成公司业务板块;新设个人金融规划部、个人金融产品部、个人金融风险部和个人金融销售服务部，与太平洋信用卡中心组成零售业务板块。这两个板块和资金业务板块一起，构成前台，负责营销;风险管理板块和财务管理板块构成中台。分设授信管理部和授信审批中心，分别负责授信的政策制定和审批。此外，把原来的计划部跟财务部合并成预算财务部，另成立会计结算部专门负责会计结算和账务处理。
其实，交行的组织变革早在2002年就开始了，依据的还是“流程银行”的思路，但是主要在总行层面完成，分行还没有全面推进。几年来组织变革之所以停留在总行层面，是因为涉及到分行行长权力的上收，考虑到对于分行的冲击，试图在不影响业务的情况下平稳的完成这次变革。在原来的“块块”管理模式下，分行是相对独立的利益主体，总行主要是拟定业务发展规划、制定规章制度、下发指导意见、进行业务检查等等，只履行管理职能，行政色彩浓厚，机关作风严重，不是现代商业银行意义上的经营中心和利润中心。而分行的行长拥有人事权、资源支配权和其它的多种权力，总行的各条线对分行缺乏制约，管不到下面，没有管的能力，也缺乏管的权利。这种类似“诸侯”制的体制，为交行应该说做出了一定的贡献，但是现状是，中国已经处于入世五周年后的接近完全开放的金融环境，12月刚刚通过外资银行可以在华开展境内零售业务，一场对于国内中高端客户激烈的争夺正在持续上演，交行痛定思痛，终于下定决心开始了这场打破分行藩篱的改革，类似于汉景的削藩和宋祖的释兵权，以客户为中心，以流程为导向。
这次的变革，试图扭转这种格局，变革的中心以纵向垂直管理为主，横向管理为辅。通过纵向管理，总行可以直接管到下面，而且信息反馈的渠道变得更多，抓好经营计划和预算控制两条线，并且财会、风险、审计等各条线都直接对总行负责。同时，总行和分行在关键业务环节上分工和定位清晰，如目标客户群体的营销方面，总行主要定位于跨区域的和跨国的特大客户，分行主要定位在大中型区域型客户。在个别环节，进行完全集权，如总行对全行本外币对公业务进行统一管理，包括制定全行业务发展规划和市场营销计划等。在这样的变革后，各条线负责人具有相对独立的人、财、物权，分行各条线负责人的职务任命、业务权限和费用的分配由总行条线上级决定，利润考核也以条线为主，目前分行行长的权利被大幅削减。当然，交行也面临着风险，那就是把原来分行行长的权力转移到各条线负责人手上后，这些负责人并不在市场一线，把市场拓展的责任和风险寄托于他们，这将需要一个过程和实践的检验。
同样，在房地产企业中也有类似的现象出现。房地产企业跨区域的两级或者三级管理架构，在经历了将近10年的行业快速发展后，现阶段也出现了不同的发展趋势。有一家北京的央企下属的房地产企业，从施工企业转制而来，利用该央企在全国多年的组织和各种资源，面临着多个地域的进入选择机遇，同时对于房地产企业非常重要的资金链来说，其有着强大的融资优势。但是在管理架构的优化、业务能力的持续提升和人员配备方面，也面临着一些短板。如何利用母公司多年来全国布局的积累，抓住多个区域发展的地缘优势，进行快速稳定的发展?该企业进行了两方面的调整，一方面积极引入一批知名房企的职业经理人，充实公司总部和区域项目公司的核心管理人员，充实操盘能力和管控能力，另一方面，重块状管理相对的轻条线管理，发挥区域公司的优势，快速扩张和发展，取得进入优势，为实现公司的发展目标和母公司进入全球500强的目标而奠定基础。
另一家房企，已经发展多年，实力雄厚，进入了多个城市，在各个城市公司的上面还成立了区域公司来管理，最近，集团决定撤销区域公司这一级，由集团统一对各个项目公司，由块状管理转向了集团集权的条线管理模式。其实，原因多少和交行的情况有些类似。房地产企业的管理现状在国内来说，应该说滞后于竞争更激烈的很多行业，比如快速消费品、汽车、家电和制造业等。那么对于这家企业来说也是这样，企业快速扩张和发展了多年后，回首再看，企业自身的核心优势并不明显，资金把控、投资分析、项目定位、规划设计、营销策划、项目工程管理、客户管理等环节虽然都或多或少强于区域内的竞争对手，但是离股东的要求还有一定的距离。而要实现股东未来定下的宏伟目标和发展策略，这几条线的核心能力的提升势在必行。在三级管理架构下，集团的条线职能部门相对较弱，中间有区域公司这一级，无法深入下去，而一线发现的问题也不能及时的传递上来，造成集团管理职能被架空，而快速扩张后无论是区域公司还是项目公司都在各条线的管理上无法满足要求。长痛不如短痛，取消区域公司这一级后，把原区域公司的核心人员收归到集团的各条线，加强集团各个职能部门的管控能力和专业能力，保证能够管下去，同时收缩项目公司的部分权利，把规划设计、营销策划等价值链前端的重要环节上收，项目公司重点做好工程和销售，上下都重新定位。当然，人员的适应、变革的是否彻底、思想的接受程度、集团各条线的专业能力、上下核心部门的合理的权责分配和对等，这些都将影响变革能否成功，但是，迈出去的这一步却是坚定有力的。
无论是放还是收，无论是分封诸侯还是中央集权，没有对错之分，只有合适与不合适的差别。管理是一门科学，也是一门艺术。管理学家西拉季认为：影响组织的因素有五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。分合收放之间见功底，张驰有道，现在是分还是合，这些和企业的环境、战略、技术、规模和生命周期都有关系。
前两天看《容斋随笔》，看到古人的一句诗—“妆罢低头问夫婿，画眉深浅入时无?”—在闺房之中，这古代女子询问丈夫，关心自己是否时尚?从古至今道理其实都一样，美丽的标准不是绝对的，就和裙子的长短一样，是依附于大众所谓的时尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的诗句—“早知不入时人眼，多买胭脂画牡丹”!
组织架构不是时尚，管控模式不是潮流，企业的集分权也不是可以模仿的。法无定势，事无常理，充分考虑外部的环境影响和内部的具体情况，没有放之四海而皆准的管理真理，只有在特定阶段特定情况下适合自己的道路。路漫漫而求索，也许才是管理的魅力和企业经营的真谛。
结尾推荐阅读观点：有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?
每个人的工资成本乘2才是这个人实际消耗的成本，而IT业高工资是众所周知的，相当于每人每天坐着不动就要消耗1000元，项目不紧，工作安排不到位让员工闲着没有产生利润就是最大的成本。没有产生稳定持续的利润之前，扩张一定要谨慎，费用一上去就难以下来了，最后很容易被耗死了。 |
发表于 2021-10-25 10:00:24
发表于 2022-3-29 19:54:55
