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谈谈:企业如何构建阿米巴组织系统?

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发表于 2021-10-22 15:42:46 | 显示全部楼层 |阅读模式
心理学原理解析:1:因为嘶吼,可以让大脑思维短暂空白,失去理智(前面有b友说过了)。2:因为是公开场合,自己做出过的承诺会被潜意识强化,如果最后做不到会很没面子,于是潜意识里你就会真的为了业绩去拼命(这条原理我一般做心理咨询的时候用于正强化的,比如治疗拖延症一类的状态,哪知道这条理论会被用在这里!气愤!)。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:如何划分阿米巴就另管理层头疼不已,构建阿米巴经营模式下的组织系统,应该解决好哪些问题呢?

组织系统的构建几乎决定阿米巴模式的生死。这一步路径做错了,推行企业即使也能享受到模式红利带来的短暂的美好时光,但很快就会发现一些列的后遗症就会接踵而至。国内最早搞相似模式的张瑞敏曾感慨道,“SBU模式海尔从1998年开始搞了近十年,后来几乎做不下去了,但我从来不认为方向错了,出路绝了,不代表没有出路,今天我们总算找到了路径!”。对在中国环境下推行的企业而言,阿米巴经营模式看起来很美,第一口吃起来很甜,要吃到肚子里不倒胃,还真不容易。

有家工业品领域的上市公司,在多元多维多期条件下,光如何划分阿米巴就另管理层头疼不已。类似于IBM的业务特征,所谓多元,就是多个多元化的关联业务结构,各业务间既有协同机会,如交叉销售,又有差异;所谓多维,就是多维度的组织特点,既有多地域、多渠道、多产品线、多客户行业的交叉,又有前后台多功能共享的交叉;所谓多期,就是各业务处于不同的产品生命周期,有的处于培育期,还在赔钱,有的处于成长期,有的已经成熟,增长停滞,有的已经衰退下滑。如此复杂条件下,不借助系统的评估工具进行量化模拟,找到激励兼容的最大公约数,紧靠拍脑门,空对空地讨论,根本找不到正确的划分方案。

构建阿米巴经营模式下的组织系统,应该解决好哪些问题呢?

以下五个方面尤为重要。

一、阿米巴的组织定位

所谓定位,就是要明确阿米巴在企业整个组织系统下的地位。是不是正式的组织单元?它与原组织结构下的部门是什么关系?未来企业的经营管理活动是否以其为索引展开,如战略承接、经营计划与预算制定、流程设计、IT系统等?

二、阿米巴的划分

要正确划分阿米巴。

首先,企业必须明确推行阿米巴模式的目的与愿景是什么。比如,有的B2B企业,客户需求变化和行业结构都很稳定,对市场的响应速度不是关键要素;而有的B2C企业,客户需求变化快,个性化程度高,速度和柔性决定生死存亡。又如,有的企业组织规模大,层级多,官僚化程度高,流程路径冗长,后台大量冗员,大企业病已成为企业发展的组织瓶颈;有的企业规模小,响应速度不是问题,缺的是上下一致共欲、共赢、共荣的机制。这些差异,要求企业在阿米巴划分、组建方式、层级设定、赋权程度方面进行正对性的设计,才能支持目的和愿景的实现。死板硬套别人的模式,解决不了自己企业的个性问题。

其次,我们建议企业在划分阿米巴之前,先对价值链活动进行识别、评估,不具备市场竞争力的非核心环节,要么外部化,要么开发内部市场,引入外部竞争倒逼薄弱环节加速优化提升。

再次,按照四个级别原则,以执行类增值业务活动为核心划分阿米巴,而不是以既定的部门结构为基础划分。

在划分的颗粒度上,要考虑细化后到得的好处四号房能补偿由此增加的内部交易成本和管理成本。

在阿米巴层级设定上,尤其对规模较大的企业,要重点考虑逐步压缩阿米巴的层级结构,进而实现组织的扁平化。

在后台功能部门处理上,如财务、人力、战略、后勤、IT等,这类部门的共同特点是,投入可货币量化,但产出特别是高价值产出无法货币量化。企业在操作时,需审慎考虑,1.是否适合简单化地设为利润中心?2.作为利润中心他们追求的利润对企业有无价值?3.如何让他们与前线业务阿米巴融为一体,不但要输送炮弹,还要参与战斗?……

三、阿米巴的组建

许多企业和中介机构,往往混淆阿米巴的划分和组建的概念。前者是搭台子的概念,后者是搭班子的概念,要解决规划哪些角色,选谁登台唱戏的问题。

阿米巴的组建重中之重要解决目标和利益的一致性,为此需要打破行政边界规划角色构成,打破企业边界选择成员,不颠覆段到段的常规思维,无法建立自组织的阿米巴。

四、阿米巴间的协同机制

无论以何种方式划分组建阿米巴,推行该模式的企业都会面对一个严峻的现实难题,即组织碎片化后的捏合与协同。这也是稻盛和夫在哲学理念上向员工灌输“利他思想”、“作为人何为正确”,在激励机制上淡化物质激励、强调精神激励的本质原因。

但在中国商业和社会文明环境下,不和员工分享阿米巴经营成果,不进行物质激励,不是根本推行不起来。既然必须搞物质激励,阿米巴作为利益主体,资源争夺、彼此博弈的潜在倾向必会产生。解决不好这个两难问题,组织要么在功利主义的驱动下变成一盘散沙,要不阿米巴模式变成一场玩数字游戏的闹剧,徒劳而无益。

要破解难题不能单靠“作为人何为正确”的道义良知考务,最重要的还要靠全盘的机制设计和技术工具的支撑,让人自觉选择“自利利他”的行动。

要将碎片化的阿米巴之间及前后台之间捏合起来,高效协同,企业需要建立三个基本的协同机制,即激励兼容机制、市场倒逼机制和内部契约机制。

五、整体组织结构再造

最终,推行企业还要根据阿米巴划分组建方式及企业的战略要求,对整体组织结构进行优化或再造。包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。

对一些大型组织,自以为在既定的组织框架下推行阿米巴就能把自己变成会跳舞的大象,就如冀望让小狗直立行走一样困难。

最后,引一段著名史学大家黄仁宇先生在《万历十五年》中的一段话,供正在阿米巴路上及即将上路的国内企业参考。“个人道德之长,不能弥补组织和技术之短。在明朝,道德至高无上,他不仅可以指导行政,甚至可以代替行政。而一个具有高度行政效率的政府,则应具备机制和技术上的周密,才不至于紧急情况下依赖于道德观点做救命的符箓。”

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

你能力强,我跟着你,不说巴结,我愿意全新全意为你付出,学本事。你是个虚头巴脑、平平凡凡虎领导,我工作干完不出错,下班走人挺对的起你。你是个阿谀奉承还耍心机上位的领导,对不起我的工作时间都在思考自保,思考跳槽,谁理你。 我们90后认理,不认铁饭碗,我们更洒脱一些。
我这人吧,被骗进去过传销,也是自己脑子转得快,加上我脾气特别倔,硬是配合另外一个老哥打出来的,我最烦工作的地方叫我家人或者什么,或者叫我做那种跟传销有点相似的东西,没法形容那种感觉,有点想打人,我没有暴力倾向,但就是听不得,赚钱的方法老多了,这样赚的特别多吗?不见得吧。
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发表于 2022-3-21 00:51:33 | 显示全部楼层
做企业要天人合一,知行合一,情境合一。企业家要有个“不是第一,就是唯一”的信念,同时要引导自己的员工做“正、美、忠、善”的人,如此企业才能有更大的成就。
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发表于 2022-4-1 19:06:53 | 显示全部楼层
管理职能不是某个人的个人职责,而是企业领导和所有成员共同承担的职责,管理职能的强弱取决于全体员工的管理素养和努力。
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发表于 2022-4-7 15:42:56 | 显示全部楼层
这样的时代需要企业家具备什么样的素质?总结为16个字,叫“家国情怀,学者智慧,商业思维,江湖行动”。
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发表于 2022-4-8 02:25:31 | 显示全部楼层
我们可以彼此之间学习,如果社会企业能够坐在一起,彼此之间知道我们在做什么,彼此之间学习怎么做的更好,面对共同的问题,彼此之间分享解决方法,讨论如何建设更好、更干净的环境,这些都是我们社会企业可以做的。
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发表于 2022-4-9 09:27:18 | 显示全部楼层
社会型企业的企业价值和遵循的理念究竟是什么?第一个是责任心,第二个是可持续性,第三个是长期概念看问题。你当然可以很快发展,但很快发展、很快的成功从长期来说可能制造很多问题,比如环境给破坏了,员工越来越不满意,或者你的客户觉得你骗了他们,占了他们的便宜,所以跑了。短期内你是赚了很多钱,但长期来说你的环境没有了、顾客没有了,员工跑了。所以长期来说要有长期性的责任心。
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