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慎重:大组织智商体系

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发表于 2021-10-22 15:42:31 | 显示全部楼层 |阅读模式
以前在百度糯米做过几天。晚上8.30上班,他们大多8点到了我8.25分到那里已经是个另类了,完了喊一小时口号玩游戏做演讲那些,下午2点上班1.30就要去到做自我总结之类的事。谁开单了有广播的,也是全体要鼓掌[笑哭]上班第三天的考试我故意搞砸了就不用去了,别提多开心了。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于,每一个子公司都是一个多维度自变量,母公司根据其相互之间的海量且动态的组合关系,进行复杂的与之咬合的资源配置平衡。而西方的办法很简单,使它变成一元一次方程即专业化。

题记:合格的战略家力图做到每天刷新三次对集团战略的认识

一惑荼毒若干年

传统集团企业在处理整体战略时的尴尬在于,每一个子公司都是一个多维度自变量,母公司根据其相互之间的海量且动态的组合关系,进行复杂的与之咬合的资源配置平衡。而西方的办法很简单,使它变成一元一次方程即专业化。

西方的专业化VS东方的多元化

西方发达国家专业化成功有其根深蒂固的道理。以美国为例,美国作为一个国际游戏规则的制定者、修改者,话语权的拥有者,再设计者,可以控制货币、能源、大宗商品、农产品等四种决定一个国家,一个地区价格及价格体系的基本要素。这四个基本要素被控制了以后,该国的核心通胀率就得到控制制,基本通胀率得到控制以后,基本通胀向产业链后端传导的系数,也能得到控制。就不会因基本通胀率的通胀,而产生一个蝴蝶效应,或牛尾效应。

而发展中国家是有多元化土壤的。东方政商一体化,社会的波段性发展,各个行业发展的不均衡,国家每隔几年政坛发生振荡,国基本安排就会振荡,进而会影响和动荡它的所有的重要行业,只有少数高度消费型,高度去周期型产业,不受国家的这次振荡。所以在东方,或者在一些政商高度一体化的国度里,多元化是它的本质性特点。不仅是在日韩中,乃至于整个东南亚,包括整个中亚若干国家,包括俄罗斯,南美的若干国家,非洲,中东,东欧,都大量存在因以上原因导致的超多元化,三菱旗下有九个世界500强。

有一段时间,国内普遍采用所谓世界500强管理经验,很多人就认为应该专业化,认为多元化不是可取之道,认为最终所有企业按照产业规律都会专业化,难道真的是这样的吗?深入地观察整个西方社会,我们发现,西方社会也分为专业化,多元化,财团化,三个发展阶段。财团化就是很多家族成功以后,逐步淡出公众视野进而在各种银行,证券,信托,保险等金融机构直接或间接持股,以及通过股权复杂的难以被理解的私募股权基金,慈善基金,家族管理基金等维度存在,通过多种隐密而高放大杠杆的渠道,控制社会上的若干专业化集团或多元化集团。社会财富最大化了以后,很多家族会以股权多元化,投资渠道多元化的形态,消失于我们的眼帘之外,这是整个社会发展的必然。

所以多元化是由专业化走向财团化的一个中间通道,只不过该国的政商关系越紧密,政治动荡和政治动荡对产业的传导性越强,产业成熟度越低,资本对产业的推动与整合越初级,该国的多元化阶段就会越长

比如日本,大规模的多元化是从明治维新以来就已经出现了,目前整个日本,极少有专业化获得成功的,这和日本的企业家的形态是有高度的关系。日本由企业家们控制政坛,构成了所谓的产经联(产业经济联合会),日本所有的首相的产生,关键部门官员的产生,都是由产经联在控制。韩国在这方面也很严重,中国算是比较均衡,因为大国,毕竟不可能有一种力量左右,越大的国家(包括越大的系统)越多元,这是发展的必然。

西方不是没有多元化,但因为没有理论体系和社会因素的支撑,更多是靠人治,所以很容易失败,西方最后一个多元化是ITT,靠传奇CEO吉宁的人治,收购并严格管控300多家公司,跨行业的广度几近难以想象,不久后崩塌,后来很多鼎鼎大名的公司都解体自该公司,比如喜来登酒店,安飞士租车公司等。

一剑斩断乱绳结

我们逐步观察和意识到多元化这个问题至少在相当长时间里,只会加剧,不会减弱,母公司仍然会投控型运作,甚至母公司本身会有实业,持有若干子公司的股权,对子公司的运作,会进行大幅度的干预,这种多元化在中国将会长时间,大范围,广阔的存在。

西方的这两种简单粗暴的方法,把变量减少,乃至于变唯一,在东方并不适用。这类企业面临超多变量的海量矩阵式平衡运算,怎么办?

其实传统上子公司做自变量,母公司做应变量这种战略规划手法虽然从系统原理上立不住,但实际操作中,往往因为领导人经验的应用,各个子公司规律和特点的逐步显现,母公司人员经验值增加,其他类似这样一些特殊人物,特殊技能,特殊手段的存在使得这样一种运算得以修正,补偿和异化,很多意外因素之间对冲,很多难以规划,难以管理的事项,通过企业家个人作为,硬是把断头路打通了。

但这样一种经过修正的均衡,会使得几个重要杠杆的动能越来越大,破坏了系统乃至于出现了大幅度的不均衡和裂痕。几个重要杠杆:

政治杠杆,政治领域的微观波动,会剧烈传导到经济领域,奥巴马的重返亚太,美国再制造,不仅会影响中国一个农民的收成,还影响美国一个企业的成本构成和美国257个自贸区的工业化运作。政治杠杆通过多次传导,影响到经济、产业、企业,这是全球化和互联网化,两种因素的综合结果。

产业杠杆,产业的整合,产业的门槛,产业的各种趋势,产业的各变化,产业的竞争格局的打破或建立,甚至一个大产业链,我们可以把它视为一个超大ERP的存在,通过供应商、经销商、主机厂链在一起。人类从来没有感受到过,因信息化,互联网化,能够把我们的整个经济活动,如此进行联通,尽管中间很多环节,仍然有竞争,仍然有信息不对称,仍然有巨大的浪费,仍然有微观上的各种权谋和斗争,进步和落后的力量,此涨彼消,正在使一个产业越来越一体化,这就是产业杠杆。

竞争杠杆,任何单一企业的竞争行为,一旦获得成功,对产业的搅动行为,将是不可想象的。这也是因为传媒,社交媒体,各种公共通道,把局部创新,或局部破坏,一种出人意表行为背后的意义的解读,放到最大化。

创新杠杆,创新比竞争更具颠覆性,更具再定义性,再破坏性,再聚合性。把一个长产业链切成几个短的,把几个短的粘合成一个长的,把不同产业切分粘合成一个新链,以及把几条链捏合在一起,组成一个多组份,多成分的综合链等。

颠覆作为一个杠杆,是特指对原有产业结构,原有利益结构,原有运作结构的破坏性代替,或破坏性的解构。

这五个杠杆,在全球化,互联网化,金融化,跨行业整合化力量的带动下,放大倍数或振荡系数越来越大,那么究竟该如何解决这个问题呢?

让各个子公司由自变量变成应变量,而母公司超越之前被动的应变量角色,跳脱出原来整个系统的扭曲变成唯一自变量,这里面的关键在于顶层设计。

传统的集团战略解决思维,是把各个子公司当成自变量,母公司做应变量,其运算过程异常复杂,随着规模和发展速度复杂对价值的损害临界点越来越提前,所有单元关系越来越趋向于多维度离散。

新型集团战略是把自身当成自变量,把所有子公司处理成应变量,其运算过程被高度简化,而所有单元之间的关系越来越趋向于矢量和的聚合。

母公司带领各个子公司,做一个顶层设计式方案,所有子公司基于母公司这个顶层设计方案,容许各个子公司发挥基层首创精神,即基于母公司给的这样一个基础和平台,基于自身的理解和对母公司大战略的解读,放开了充分的规划自身战略的N种方案,以此来和母公司营销,交流。子公司一方面说服母公司接受某一个方案或者某几个方案;另外一方面,在子公司提出个性化方案后,母公司也把之前没有传达清楚的要求及建议想清楚了,同时能带出很多新的建议和需求传递给子公司,产生出更多对子公司的战略路径精度更高的要求及更清晰的资源配置方案。

在这种互动过程中形成了集团战略最波澜壮阔的篇章----一个聪明的具有组织智商的企业得以产生,总部在这种机制里面的智商层级远远高过各个子公司。这种集团战略既注重顶层设计,又注重基层首创,通过顶层设计,形成一个开阔的,前瞻性的,跨时间长度的一个设计,又通过基层的首创,使得各个子公司,把所理解到的情况,所观察到的市场的底层信息,所知道的市场竞争里面的真实状况,有效地传递给母公司,母公司的顶层设计和子公司的基层首创之间,通过总部战略的撮合融在一起,这种互动的集团战略本身就是组织智商的一个最大的载体。

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我的前公司,微信群名字就是一个90后Hr取的,叫金粉世家。老板姓金。我是发工资后一天提的离职。群里正好在约发工资后去哪happy。我说我就不去了,一个要离职的人,不去扫大家的兴。这位90Hr开始走油腻腔,说什么只要一天还是同事,就是大家庭的一员。金爸爸会在聚会上发红包,抢个红包再走。本80后说了句,我没那么多爹,就退群了。80后,不是为了那点臭钱,也普遍不讨好领导。90后,如果能给够臭钱,讨好领导起来有创意得多。如果90后,都普遍不讨好领导了。说明90后,普遍钱没给够。
里面吼那个,就是公司最喜欢搞得拓展活动,请一帮所谓的教练训练你,问你们是团队还是团伙,不去还要算你旷工。当时喊我学设计大学毕业刚上班的时候,公司搞这个拓展,做了这个游戏叫打败大魔王,你要说出自己名字那些,然后有些人嘶吼那些,吼出来,所谓的扮演大魔王的人还是说:不通过,我听不见! 我当时去吼了,一下。他说他听不见,我脾气瞬间上来了:你是nm的聋子?啥子垃圾拓展,你们看可以说我是笨,但是不能用这种弱智活动侮辱我的智商! 然后当着全公司人转头开上我的奥迪A6L就辞职走了。
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发表于 2022-3-16 20:16:28 | 显示全部楼层
最优秀的领导者是最优秀的观察家,他们只是比常人更加留意身边的事情。因此,换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征,留意事物运转的模式,多角度地看问题,寻找未被满足的需求。
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发表于 2022-3-29 16:01:49 | 显示全部楼层
做事情前,你首先要有愿景,你要知道你具体要的是什么?我们必须对过去进行一个分析,基于对过去的分析和总结,你才能抉择,我们必须要让公司的每一个人明白我们的使命和我们的愿景,我们为什么朝着这个方向努力和奋进,让员工对这个目标产生使命感。还要做好持续的沟通,以及要如何这样做的原因。
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发表于 2022-3-29 21:03:51 | 显示全部楼层
逃避责任在涉及管理和工作质量的时候就成为非常敏感的词汇。在团队协作中,逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候,不能够及时给予提醒。具有讽刺意味的是,当团队成员由于逃避责任而导致整体效益下降时,他们就会真的相互怪罪了。
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发表于 2022-4-3 20:13:49 | 显示全部楼层
企业的社会责任是什么?第一个就是要有钱,要赚钱、盈利,企业盈利才可以发展,才可以带来就业,给员工发放工资,回应社会的需求,让社会繁荣。第二个就是企业里的每个人都应该了解企业的使命,每个人都应该与企业发展连接起来,如果企业赚钱,大家也赚钱,一荣俱荣、一损俱损,让企业成为一个大家庭、一个利益共同体。
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发表于 2022-4-9 08:41:15 | 显示全部楼层
企业的责任就是要用最少的材料消耗,对环境没有影响,做出信价比最高的产品。企业家的责任是需要把自己的一亩三分地干好,同时也要带领我们的同事们共同致富。
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