严慎：阻碍企业战略落地的四个原因

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

只有10%的公司能让战略落地。那么，是什么阻碍了90%的公司战略不能落地呢?

战略的落地到底有多重要?在全球管理咨询公司合益集团(Hay Group)大中华区副总裁蒋安奕看来，“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。”基于合益集团的全球调研发现，目前只有10%的公司能让战略落地。

那么，是什么阻碍了90%的公司，让其战略不能落地呢?

1.愿景障碍。组织内声音不统一，大家各执己见，不能做到一个愿景、一个声音。

2.人员障碍。组织有战略，方向也很清晰，但团队和人员的能力匹配不上。

3.文化障碍。以传统制造型企业为例，要由原来功能型的工作文化向流程型、网络型的工作文化转变，包括组织与个人对于成功的定义也与过去不一样了。

4.制度障碍。流程、机制、招聘、薪酬……这些都要相应的发生改变，但企业在战略执行前并没有做好充分准备。

很多公司会花大量的时间去开会、调研，或请咨询公司的人帮忙……一旦战略制定，很可能就被制成LOGO，印成精美的手册，将图片贴在墙上，然后就没了下文。

蒋安奕认为，准备工作所占的比例是整个战略实施中的一小部分，战略的制定、陈述只是前期工作，更主要的过程和时间是投入在战略的执行上，而战略的执行就是上下联动的过程。

“而这个过程是相当漫长的，你得不停地去推动、去实施，利用一切可能的机会通过不同场合、渠道、方式去植入对战略的理解、表达、及成功的样子。”

“因此，组织效能非常重要。”蒋安奕强调说，战略行为一旦表现出来，没有激励或者奖罚，员工就会觉得无所谓。根据合益集团对全球众多企业的调研考察，他们发现真正做到让战略落地的企业有以下几个相同的关键点：

首先，企业在战略变革或制定战略过程中，有一支强有力的领导团队。成功的企业通常都会把任何一项变革视作“一把手工程”，往往都是CEO或是董事长亲自主导战略的制定，下面有一支理解力、执行力强的变革团队。

除“一把手”外，高管团队也发挥了重要的作用，合益集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用，仅仅靠“一把手”推动也难行得通。

值得注意的是，HR在战略执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用和影响力，即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说，如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用，HR则起到推动作用。

其次，任何战略一定是围绕着企业目标而来，因此，目标不清晰，直接去推动变革基本不会有结果。因为让战略落地的结果最终是为了实现企业的目标达成。很多企业在战略制定过程中并没有意识到这一点，将战略视为一个独立的个体，没有意识到它同领导力、企业文化、组织效能等的关系，所以前期对战略的澄清，特别是战略方向的重新定位(即成功的样子)并不清晰。

第三个关键点在于配套的体系，例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施，甚至在一些招聘和培训过程中如何强调战略所倡导的理念与行为等。

如果没有一个很好的组织环境，要做到上述几方面并不容易，也非一日之功。因此，合益集团在其70周年庆典之际推出了新型的管理模式——“赢”模式，据蒋安奕介绍，“赢”模式可以很好地解决战略落地这一令企业头疼的问题。

“赢”模式包含三大核心部分：战略效能、组织效能和领导效能。通过“赢”模式对标，企业可以获得具有实操性、基于数据分析的诊断报告，从而进一步帮助组织明确转型、升级的抓手和路径图。

由3个效能组成的“赢”模式是在合益集团经过多年调研发现和实践总结的基础上形成的。战略效能的关键在于需要确保当前的工作环境与组织的战略目标是一致的，并且能够起到支持作用。组织效能在于营造一个员工敬业的工作环境，从而激励员工在短期或中期内取得成功。领导效能在于运用领导风格，形成一个能够鼓励员工追求高绩效的组织气氛。合益集团的调研揭示当一家企业组织成功做到了以上3个方面，其在资产、投资和股票上的回报将达到40%~60%的提升，并能减少54%的员工主动离职率。

结尾推荐阅读观点：小公司怎么样才能让员工有归属感?

公司小不可怕，怕的是公司没有前途。一个有前途的公司必须要有明确的经营目标，包括主营业务突出，岗位职责分明，商业模式清晰，存在绩效考核目标，薪酬激励制度明确等等。很大程度上，员工归属感从根本上是建立在员工的价值感获得认同的基础上的，不同的员工有不同的价值需求。年轻员工能够感受到有学习进步的机会与提升的空间，资深员工的价值能够得到尊重，不同层级的管理人员在管理权限能够得到尊重与维护。简单说就是总经理不要去插手部门主管应该管的事。小公司也应该有小公司的企业文化。我通常会建议他们装点一些绿色植物和字画，员工聚餐(建议AA制)，聚餐是减少小公司人员勾心斗角的比较有效的手段。更主要的是团首的人格魅力，他的智商与情商，其中情商更为主要，归属感一定程度上来自于团首的人格魅力——对于小公司而言。

——米小米

一个人最有能量的事情，不是找到赚钱的项目，而是心中涌现了神圣的使命。使命感是一个人和一个组织存在的最大理由和持续的源动力！使命感是凝聚众人最崇高、最神圣的理由！

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铸造实业，也铸造精神，当代的企业家，应该转型为社会企业家，肩负新时代的社会使命，推动行业发展，服务社会进步，顺应时代要求，积极融入国家建设。社会企业家有能力、也有责任承担起更大的国家使命和国家责任，创造更大的社会价值。

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民营企业发展都很困难，但要记住一个准则：虽民营但不江湖，不能把自己流于社会非议，我们要有这样的情怀。我们虽是民营企业家，但我们一定虽非工仍心怀家国，每个人心怀家国做出自己应有的努力。这不是一个口号。做公司、做企业没有这样的情怀、没有这样的自律是走不长、走不远、走不高的。

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企业为社会承担责任，可以表现在多个方面，或改善劳动者的环境，或生产出物美价廉的产品，这些都可以说企业对社会承担责任。创新节约能源技术，生产环保产品等也是企业的社会责任。