淡泊：华为需要向联想学习的六大能力

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

华为学联想?估计这句话还没说完，很多业内人士的唾沫星子就已经喷了出来，紧接着还会从鼻孔里轻蔑地蹦出一句：“有没有搞错?联想应该学华为才对!”

从开始，一直跟踪报道联想和华为这两家企业有十多年了。如果放在几年前，跟大家的看法是一样的，当然应该是联想更多地学习华为嘛：要知道，华为是第一家在全球主流市场上战胜了欧美主流厂商的中国企业，而联想只不过在欧美人已经退出的PC上捡了个漏;华为每年至少投入10%以上的营收搞研发，申请的专利数都全球第一了，联想才投了多少钱搞研发，除了IBM留下来的自己好像也没有多少“硬”专利;华为多专注呀，一直把电信设备做到了全球No.1，联想则好像一直心有旁骛，除了PC之外还搞投资，现在又进军化工和农业……

不过，通过最近几年对两家企业的近距离观察，通过不断与两家公司员工(特别是那些在两家企业都待过的员工)的交流，觉得，现在的华为恐怕更应该向联想学习了。那么，华为应该向联想学什么呢?老冀觉得主要有六大能力：

第一，企业文化的开放能力。谁是最全球化的中国企业?很多人都说是华为，如今觉得应该是联想。为什么这么说?仅看一点就能说明问题，就是这家公司的董事会和管理层中到底有多少来自不同背景、不同国家、不同文化的人?华为目前有多少不同的人呢?很遗憾，基本上为零——无论是华为董事会、轮值CEO还是三大BG的高管们，几乎无一例外都是至少待了20年的老华为人。反观联想集团，在董事会的10名成员中只有3名老联想人(杨元庆、朱立南、已经离开联想并转做投资的马雪征)、1名新联想人(2003年加入联想的赵令欢)，剩下6名董事全是外部专业人士，如田溯宁、出井伸之、WilliamO.Grabe等。再看联想的最高管理层，董事长兼CEO杨元庆是中国内地人，CFO黄伟明是香港人，四大产品集团老大中，则有两位老联想人(刘军和贺志强)，两位“老外”(兰奇和GerrySmith)，中西合璧。这也使得联想的文化更加开放，更愿意授权给老外，更尊重他们的意见。

第二，完善自我的学习能力。最近这几年小米很火，据说联想内部就曾经专门召开会议，学习小米的成功经验，而到了华为，恐怕更多的还是对小米的不屑。此外，华为内部的“战功文化”比较严重，不太重视专业人士的意见，华为的高管往往认为自己既然能够击败爱立信、诺基亚、西门子、北电等业内高手，这些企业也就没有什么值得华为学习的地方，感觉有点像《亮剑》中被送到军校学习的李云龙，一看败军之将在台上讲课就满心的不服。也真是因为盲目的自大和不愿意学习，华为在进入企业和消费者市场的初期才会犯那么多的错误。

第三，管理团队的传承能力。如今的联想，创始人柳传志更多的已经只是起到了精神领袖的作用，即使他不在的时候，联想仍然能够很好地运转下去。这是因为联想的第二代管理者已经完全成长起来并且能够独当一面：朱立南已经主持联想控股的日常运营，并且与赵令欢一起打理联想的投资业务;杨元庆对于PC业务早就驾轻就熟，并且有猛将刘军辅佐;新的现代农业和食品板块也找到了最适合的陈绍鹏担纲……而华为呢?很难想象离开了任正非的拍板之后，华为还能够确定自己的前进方向。在过去这些年里，华为几乎没有培养出具备独立战略思考和决策能力的领军人物，唯一的一个领军人物郑树生还单飞了。未来，这将成为华为非常大的隐患。

第四，关键技术的获取能力。同样是获得关键技术，华为更多地倾向于自主研发，这倒未必是错的，但是并不总是对的——很多时候，时机更重要，错过了也就没有了。例如华为坚持做手机芯片的研发这当然是对的，但是一直到现在都无法将技术稳定下来，也就错过了手机发展的重大历史机遇。联想虽然在很多时候并不做自主研发，但是也在时刻跟踪着全球尖端技术的走向，并且与众多技术厂商建立了良好的合作关系。一旦时间成熟，能够通过并购获得关键技术。例如，前不久联想就通过收购获得了IBMX86服务器的核心技术，而华为自己研发多年的技术也不过如此。而且，联想能够通过收购IBMX86服务器拿到核心技术，华为当年只是想通过收购3Leaf这么一家标的仅有几百万美元的小公司，拿到服务器的一些核心技术，结果仍然遭受到了美国监管部门的无情阻击。

第五，战略伙伴的合作能力。华为吃独食的“黑寡妇文化”，使得华为几乎每一次的战略合作，最后达成的战略目标都比较有限。华为与不同企业成立的合资公司，最后都是不欢而散：与3Com成立的合资公司华三通信，如今已经成了惠普的子公司，而且加入华三的大部分业务骨干都无意回归华为;做TD-SCDMA的鼎桥通信，最后沦为一家没有任何市场和销售能力的纯OEM公司;与赛门铁克合资成立的华赛也是矛盾重重，最后又被华为买了回去。从短期看这些合资公司都帮助华为打开了一些市场，从长期来看它们给华为的贡献都非常有限。

第六，战略项目的投资能力。由于害怕文化的冲突导致整合不好，华为一直都不敢做大规模的并购。虽然华为多年前就已经成立了企业发展部负责战略投资，但是这些年除了运作前面那几家合资公司外，也就投了一些诸如软通动力之类的小项目，根本没有为华为未来的发展提供战略新动力。反观联想，从联想之星的天使投资，到君联资本的风险投资，到弘毅投资的私募资本，最后到联想控股的产业投资，已经形成了一条完整的投资产业链，而且四军联动，威力极大。

有人说，自己搞有什么不好，收购成本多高呀!这是他不了解现代企业的运作规律。任何一家大公司都不可能覆盖所有的新技术和新趋势，都需要通过投资来把握未来的发展方向。且不说谷歌等新锐互联网公司一直都在积极收购，单说华为的老师傅IBM，很多主力业务不也是通过收购才得来的?如今，正是通过不断的收购，IBM才构建了强大的软件集团和全球服务集团。IBM软件的主要产品线除了DB2之外，其他都是收购获得的。至于IBM的战略咨询能力，也是通过整合普华永道的咨询业务才发展壮大起来的。

因此，想提醒一下华为人，成为全球第一固然可喜，是否也需要静下心来，学学同样出色的其它中国企业的经验?当然，华为发展历史上的那些宝贵经验，同样值得其它中国企业学习。学习更多战略管理技巧企业管理 > 战略管理 > 战略前沿栏目

结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?

当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。

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做事情前，你首先要有愿景，你要知道你具体要的是什么？我们必须对过去进行一个分析，基于对过去的分析和总结，你才能抉择，我们必须要让公司的每一个人明白我们的使命和我们的愿景，我们为什么朝着这个方向努力和奋进，让员工对这个目标产生使命感。还要做好持续的沟通，以及要如何这样做的原因。

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企业家如何追求幸福呢第一，发现幸福：幸福就是爱和被爱，需要和被需要，它是一种自我感受和感知，一种力量的联系。幸福源自于家里，公司里，社会里，自然里，自己的内心。第二，创造幸福：幸福是自己创造的，我们都是自己幸福的工匠，幸福是修来的，不是求来的。首先创造生活信仰，其次创造财富，最后创造价值。第三，传承幸福：幸福的企业家，才能有幸福的家庭和幸福的企业。要做到传承教育，传承价值，传承能力，传承规则，传承精神。

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