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小心:腾讯是如何培养人才的?

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发表于 2021-10-22 13:19:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
就算被喷我也要说一句,你们觉得他们可笑愚蠢,可是不去想想这现象的始作俑者,是资本在愚弄这些可怜的人,他们想活,他们想生活的更好,他们绝大多数没有很高的学历和过硬的技能,他们只能在这种资本家训狗式的规则下苟且,生活的无奈让他们成为别人的提线木偶和小丑。我看到这样的人,就算他们麻木了,认命了。我也不会嘲笑他们,我只是觉得真的很不容易。可能有人会说没技能怪他们不努力,每个人都会有各自的人生经历,也许天生不具备这样才能,也许在正确的年龄走了弯路,并不是人人都会在最好的时间遇到并把握最好的机会。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:培训发展大厦针对不同层次的员工,有选择的进行培养:对基层、中层和高层干部的后备培养,腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”—从视野开拓(组织他们走出去,跟行业最优秀企业交流),到岗位实践(将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的

培训发展大厦针对不同层次的员工,有选择的进行培养:对基层、中层和高层干部的后备培养,腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”—从视野开拓(组织他们走出去,跟行业最优秀企业交流),到岗位实践(将公司在战略、产品和管理方面最需要解决的课题交给他们),并为这些人配备优秀导师,每个项目完成情况会定期汇报,总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”,高层后备干部也有专门的培养计划。每到年底,公司会做全体干部的盘点,根据情况制定改进计划。 此外,腾讯学院还推出“新攀登计划”,是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划,与管理人才培养形成双通道。腾讯还有产品领军人物培养计划。

从青葱“小白”到“攀登计划”中的腾讯达人,再到提升领导力的“育龙”、“潜龙”、“飞龙”,腾讯学院为腾讯人提供了近300门面授通用课程和专业能力课程,内容涵盖职场各个阶段的能力提升。 回到飞龙计划,飞龙计划有一套严谨的课程体系,每半年一个循环。首先,最核心环节是三次集中的模块学习,学习模块以面授课程和沙龙分享为主。其次,为保证核心环节的效果,腾讯学院运用了行动学习、评鉴中心和产品体验等业内前沿的培训与效果评估形式。腾讯富有校园文化、书卷气息,COE腾讯学院充分地领悟这一点,他们在飞龙计划学习结束后,为学员举办大学一般的结业典礼,深化学习成果,建立飞龙校友关系。 最后,COE腾讯学院飞龙项目组进行复盘,卷入相关的业务部门一同总结目标完成情况及培训效果,并优化下一期飞龙计划。

历经10年打磨沉淀,飞龙计划搭建了包含国际上顶级专家、商业领袖的师资队伍,开发了具有国际视野的领军人才培养体系。培训界最有影响力的组织ATD,该机构每年评选培训界的相关奖项,其中“卓越实践奖”堪称国际培训界的“奥斯卡奖”,在业内极具含金量。 2015年ATD将年度“卓越实践奖”颁给COE腾讯学院的飞龙计划。另一项数据显示,飞龙计划迄今培养出了300多名核心管理干部,该计划是干部晋升的必备条件,公司内部70%以上的中层管理者都是飞龙校友,COE为公司的高速发展提供了充足的领军人才储备。 COE腾讯学院的战略行动 首先,COE腾讯学院承接人力资源战略。 腾讯HR三支柱承接公司业务发展战略,提出“保持人才攻防的绝对优势”和“提升组织活力”的人力资源举措。COE腾讯学院通过绘制部门的战略地图与平衡计分卡,对人力资源战略进行分解,强调通过干部管理能力的提升,强化后备领军人才的能力准备度,提升干部管理的有效性,培养和造就一支有主人翁精神的干部团队。 其次,COE腾讯学院紧密联结产品战略。 在飞龙计划中的产品体验环节—“产品PK赛”,是第三次集中学习的重要环节。

COE腾讯学院设计的这个环节是非常具有实战性质,能辅助业务部门的产品迭代优化战略。“产品PK赛”要选择三款公司或投资公司的产品,让飞龙学员体验并实战脑暴:“假如我是产品负责人,我将怎样迭代、优化这个产品?” COE腾讯学院在挑选产品时,进行了三大方面的业务战略考虑:第一,选择代表公司未来业务方向的产品类型,例如近两年更偏重手游产品、安全产品等;第二,由于学员均为业务方面的专家,因此,选择的产品也可以是专业性强,口碑和品质具有提升空间的产品,这对学员和产品都有更大的价值;第三,所选择的产品在市场上最好具有相同量级的竞品,如阿里、百度、360、网易等友商公司推出的同类产品。 腾讯每组体验完产品后,需要输出改进建议的报告,分析产品的定位、优点与不足,并进行竞品分析,最终给出产品的优化建议。

在产品PK赛的汇报环节腾讯学院会邀请体验产品的第一负责人来到现场,聆听学员的“找茬”,吸收有价值的建议,并对学员分析中不足之处给予反馈和建议。同时,产品负责人也会提出自己的困扰,现场学员再次进行头脑风暴,提出具体的解决方案建议。每年,在这个环节结束后,腾讯学院也会回访产品负责人,大部分产品负责人对这种学习方式非常认可,也感谢学员对产品提出了很好的优化建议。 最后,COE腾讯学院设计与高层的战略沟通。 总办飞龙计划希望让学员有更多机会接触到高层,从而对战略有更深刻的理解和思考。在每期项目开班时,项目组都会安排“总办面对面”的环节,让学员与高层进行2小时左右的坦诚沟通。 现场不乏很尖锐的问题,例如学员会提问:“我不是很理解这一项决策,总办是不是没有考虑到可能带来的问题?能不能请您为我们讲解这样决策的原因?”通过这样的对话,不仅能让学员真正了解战略决策背后的思考,也能帮助学员站在公司层面,而不是单个业务层面来看问题。此外,在行动学习环节,COE也会卷入学习主题相关的高管,与学员深入探讨和沟通。 COE腾讯学院的专业实践 首先,COE目标导向的培训设计。

COE腾讯学院在飞龙计划的课程设计方面是非常目标导向的,在每一个环节提升领军人才的哪项胜任素质有清晰地设计与规划。 飞龙计划第一次集中模块以帮助学员全面地认识自己,提升战略决策、前瞻视野和商业意识等素质为目标。飞龙计划的第二次集中模块学习,以加深学员的团队管理、变革管理能力为目标。第三次集中模块学习,以提升产品能力、拓展视野为目标。飞龙计划的电商战电脑模拟环节,以市场营销、用户分析、经营决策和财务方面的知识吸收和沉淀为目标。飞龙计划的行动学习环节,以提升领军人才的跨界思考、前瞻分析,解决复杂问题三大能力为目标。飞龙计划的沙龙分析环节以提高风险管理意识、危机应对技巧为目标。 以第一次集中模块学习为例,飞龙计划的评鉴中心采取公文筐、团队会议和下属辅导三种测评工具结合的方式,在一天时间内迅速诊断学员在综合管理、战略决策和前瞻思考等方面的能力水平。

为贴合腾讯本身偏于前瞻、“软硬件”结合的业务性质,飞龙计划选用了高科技企业的背景案例,并提供了一份非常详细的企业情况说明,将学员置身于尽可能真实的模拟企业环境中。这份企业说明包含企业规模、经营理念、文化价值观、核心业务、行业地位、主要竞争对手,以及各细分业务领域的经营数据和分析等诸多详细信息。在阅读完背景资料后,学员将迎来公文筐、团队会议和下属辅导三项任务。 第一项是公文筐模拟,主要模拟日常管理决策的场景,要求学员在2小时内,阅读10封邮件并解决其中的问题,邮件中所描述的场景浓缩了团队与人才、跨部门合作、供应商问题、商业机会等各类企业常见的经营问题。 第二项是团队会议的挑战环节。4到5名同一级别的学员,在阅读了更详细的企业经营核心数据后,要拟定出企业未来3年的战略目标,以及未来1年最重要的工作。每位学员需表达自己的观点,然后进入团队讨论阶段,最终找到适合企业未来发展的战略目标与重点工作。 第三项是下属辅导环节,侧重考察学员的下属辅导能力。在这个场景中,学员作为新上任的管理者,收到了很多关于下属问题的不同方面的反馈和投诉,包括下属在跨团队合作、团队管理中的问题。学员需要在45分钟的沟通中帮助下属认识到自己的问题,并且找到应对目前挑战的解决方法。

特别值得一提的是,飞龙计划的评鉴中心已经完全内化,COE腾讯学院不仅培养出了一批内部的测评师、演员和工作人员,还实现了测评报告的内部撰写,是企业内部的咨询方案提供者。这些由内部的中层管理者和专家组成的测评师队伍,因为更了解腾讯工作方式、管理风格和业务挑战,所以给出的学员测评反馈和测评报告也更有针对性,为学员未来的工作和发展带来更大价值。 其次,COE立足专业基础,探索领域前沿。 COE要想让培训更有效果,为组织创造价值,深厚的专业功底是必不可少的。COE腾讯学院的人才熟练掌握人力资源基础知识,与此同时他们还主动探索着催化培训效果的前沿理论。 COE腾讯学院在飞龙计划中引入了当前培训领域前沿的行动学习、领导力教练等理念、方法。飞龙计划至少每两周进行一次行动学习。由各组学员自行制定研讨任务,分配课后作业,最终输出完整的解决方案。在行动学习过程,COE腾讯学院的人才结合了领导力教练技术,为行动学习小组搭建“行动学习教练团队”。

团队有三个不同角色:Sponsor:跟研究话题最相关的高管,他们会跟学员沟通该课题的研究背景、对公司的价值,以及研究成果的建议方向,并起到问责人的作用,推动行动学习方案的落地实施;战略辅导员:通常为战略发展部的专家,他们最了解该领域目前的成果、参与者,存在的挑战和机会,确保学员在研究领域内找到比较合理的解决方法;团队教练:教练强调进程大于结果,COE腾讯学院为每组都配备了一名资深HR同事作为团队教练,他的职责是提供准确的行动学习流程、工具,把握行动学习氛围、节奏,这样学习效果会在一种“自然”的状态下促发。 由于飞龙计划是面向各业务领域的管理者,他们面对的管理问题不单单是人力资源管理问题,还要从经营环境、竞争战略、组织文化、组织架构、市场营销等多方面分析问题,因此COE腾讯学院的人才为了设计更贴合客户需要的培训场景、素材,还掌握经济管理通用知识。

最后,不断突破创新为学员创造价值。 为了提升学员的培训体验,促发培训的效果,COE腾讯学院的飞龙计划在10年内不断创新。无论是结合移动化、AR/VR技术,还是跨界引入体育活动,都反映出COE腾讯学院对设计思维的重视。通过引入棒球、橄榄球等体验式学习活动,腾讯学院希望学员活动之余提高团队配合、策略制定,甚至分析竞争对手战术和对策等意识。学员也能通过活动反思到很多日常工作中的不足和优化思考。体验式学习不仅能更好地促进学员间的相互了解和团队合作,也能让学员意识到自己的不足,并“自然”地发生改变。

结尾推荐阅读观点:有哪些成本是老板们开公司前未曾预见到的?

做研发,花钱是不断的花,到哪天才能做出优秀的产品,事先无法预计。那种让人很激动的点子都是靠不住的。当然,不能激动人心的点子更加靠不住。创业最初肯定有点子,如果只打算这个点子做出来之后就成功,只准备了那么多钱,一定会失败。失败是意料之中的,成功则无法预料。创业好比买彩票,知道每次都会输,知道偶尔能中个小奖,但什么时候才能中大奖呢?不知道。
里面吼那个,就是公司最喜欢搞得拓展活动,请一帮所谓的教练训练你,问你们是团队还是团伙,不去还要算你旷工。当时喊我学设计大学毕业刚上班的时候,公司搞这个拓展,做了这个游戏叫打败大魔王,你要说出自己名字那些,然后有些人嘶吼那些,吼出来,所谓的扮演大魔王的人还是说:不通过,我听不见! 我当时去吼了,一下。他说他听不见,我脾气瞬间上来了:你是nm的聋子?啥子垃圾拓展,你们看可以说我是笨,但是不能用这种弱智活动侮辱我的智商! 然后当着全公司人转头开上我的奥迪A6L就辞职走了。
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发表于 2022-3-18 23:16:37 | 显示全部楼层
每一个企业,都面临着画两条曲线。第一条曲线叫财务曲线,就是怎么样赚钱;另一条曲线叫价值曲线,就是到底我们给这个社会贡献了什么样的价值。
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发表于 2022-3-22 11:55:34 | 显示全部楼层
只有真正的社会企业家才能画好这条曲线,因为他知道这其中的价值和意义有多重要。有些事可能从一开始的起心动念就让我们觉得有动力,觉得没有什么过不去的坎。
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发表于 2022-3-24 18:07:10 | 显示全部楼层
在面对困难的时候,要记住这三句话:让都市读懂大山、让未来读懂过去、让世界读懂中国。
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发表于 2022-3-25 00:07:12 | 显示全部楼层
一个优秀的领导者不是抱怨下属未达成成果,而是设定诱人的激励计划;不是死压指标,而是执行激励政策;不是分解任务,而是分解奖金。
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发表于 2022-3-29 20:29:09 | 显示全部楼层
社会型企业的企业价值和遵循的理念究竟是什么?第一个是责任心,第二个是可持续性,第三个是长期概念看问题。你当然可以很快发展,但很快发展、很快的成功从长期来说可能制造很多问题,比如环境给破坏了,员工越来越不满意,或者你的客户觉得你骗了他们,占了他们的便宜,所以跑了。短期内你是赚了很多钱,但长期来说你的环境没有了、顾客没有了,员工跑了。所以长期来说要有长期性的责任心。
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