研究：激励与开发—上海法习实业总公司的人力资源管理

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读：1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。

1980年5月30日，上海法习洗衣粉厂成立，这是一家集体小厂，隶属于上海市徐汇区某街道领导，注册资金为10万元人民币，主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品，并有自己的三产：一家餐厅、一家招待所、一家门市部。

1994年5月13日，改名为法习实业总公司，已有资金8500万元，员工561名，现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。

目前，法习实业总公司的人力资源概况如表1。

表1总公司人力资源概况

一、背景材料

法习总公司总经理邹成，现年46岁，初中文化程度，但在1989--1990年接受过9个月企业管理函授课程的教育，有一张大专文凭。邹成是首任厂长，在公司干了15年，在员工中威信很高，人际关系很好，最初发展时，起早摸黑，第一年就盈利12万元，以后每年都有较大幅度的增长，为公司发展到今天的规模立下了汗马功劳。

(一)组织结构公司的基本组织结构见下图。

(二)主要领导成员介绍

1、总经理—邹成，兼生产副总和法习日化厂厂长。

2、经营副总—刘大伟，56岁，是邹成的舅舅，小学文化程度，在公司干了10年，原来的”三产”企业是他创办的。

3、财务副总—朱洪天，51岁，高中文化程度，受过三个月财务培训，已

在公司干了五年财务工作，曾在邹成最困难的时候支持过他。

4、行政副总—张尚书，42岁，大专文化程度，为人忠厚老实，办事认真负责，是公司中资格最老的员工之一。

5、助理—李晓天，27岁，企业管理本科生，进公司刚一年半，有才气，有干劲，但经验不够。

6、法习餐厅经理—吴树德，43岁，初中文化程度，邹成的妹夫，在公司中干了6年。

7、法习宾馆经理—刘厚民，48岁，初中文化程度，邹成的姐夫，在公司中干了10年。

8、法佳百货店经理—应大龙，39岁，高中文化程度，在公司中干了12年。

9、习佳百货店经理—孙书章，42岁，高中文化程度，在公司中干了10年。

10、财务部经理—朱洪天兼。

11、办公室主任—张尚书兼。

12、人事部经理—林芝慧，女，40岁，大专文化程度，在公司中干了4年。

(三)经营目标

1、经营方向：以日化产品为龙头，以服务行业辅助，兼营房地产和外贸。

2、利润指标：1995年达到3千万元,2000年达到2亿元,2005年达到5亿元.

3、2005年规划：一座中国一流的日化工厂一座三星级的宾馆一座多功能娱乐大厦五家大型百货公司一家房地产公司

一家外贸公司

(四)发展简史

上海法习实业总公司最早是上海法习洗衣粉厂，只是从别的厂家买入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出厂价为0.80元，总成本为0.70元,赚0.10元，每20袋为一箱，第一年每月销售5000箱，全年销售6万箱120万袋，纯利12万元。

第二年贷款50万，创利税100万，到第三年已有200万资产，开始建厂房，引进第一条生产流水线，自己开始生产原料，并开始生产其它洗涤用品。

1985年开始生产化妆用品，1987年扩建了厂房，筹建了一家餐厅(投资20万);一家招待所(投资35万);一家门市部(投资10万)。

1990年改名为上海法习日用化学有限公司，员工382名，其中工厂员工342名，资产2690万;餐厅员工10人，资产80万;招待所员工20人，资产200万;门市部员工10人，资产30万;总计3千万元。

1994年改为法习实业总公司，其中工厂资产7150万元，餐厅资产200万元，宾馆资产800万元，法佳百货商店资产200万元;习佳商店资产150万元，总计8500万元。

现在法习日化厂五条生产流水线;一条生产洗衣粉，一条生产洗涤精，一条生产护发素，一条生产防晒蜜，一条生产杀虫剂。

二、问题的由来

现在上海法习实业总公司面临着严峻的考验。

(一)竞争加剧

1985年，该公司是一个实业中等的日化厂，市场占有率为17.5%,1990年外资企业大举进入上海市场，该年该公司的市场占有率为6.9%，以后每年的市场占有率均在降(见表2)。

表2总公司产品市场占有率百分比

因此，年利润有缩小的趋势，要实现总公司的目标难度越来越大，尤其是员工素质明显不如竞争对手，产品升级换代速度慢，效率低，事故率高，产品质量受影响。

员工文化程度比较见表3。从中可见法习总公司员工素质相对是较低的，因此在竞争中倍感辛苦。

表3员工文化程度比较表

(二)工资风波

1、公司原来的工资分配原则

(1)工资差距不大，总经理的工资是最低工资的3倍。

(2)差距以奖金来拉开，各分公司(如工厂、餐厅等)负责人向总公司承包利润基数，然后根据经营好坏来决定奖金。

(3)奖金部分不分开。原来公司员工工资分配数额见表4。总公司根据不同的职务配备汽车，手提电话等办公用品。

2、新的工资分配方案。

为了实现企业的战略目标，为了使总公司成为一流企业，高层领导委托东海咨询公司设计了一个新的工资分配方案，见表5。

表5公司新的工资分配方案

根据表5，工人的起点工资为300元，符合上海市政府最低工资线的要求，主管的工资最低为623元，最高为1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部门经理与副经理的工资与目前工资差不多，而分公司总经理与副总经理的收入有较大的提高;总公司总裁的最低收为16560元，最高为34300元，与最低工资相差114倍，但与外资企业总裁的收入相比，还差一半左右。

但这个工资分配新方案在高层管理会议上讨论时否定掉了，主要理由是：

(1)所得税上交太多;

(2)每年工资份额占经营额比重太大。

最后还是维持原有工资，为了鼓励筹集建房地产公司的工作，邹成宣布，筹建成员每人每年加工资500元的鼓励。

(三)招聘风波

1993年年底，总公司为了适应企业发展的新趋势，曾向社会公开招聘人才，在报纸上登了招聘广告后，有214人前来应聘，其中本科生18人，大专生176年，中专生20人。在广告上说明，该企业是一个发展迅速的集体企业，机制灵活，重视人才，报酬丰厚，应聘岗位是各部门经理，应聘条件是大专以上学历，有一定经验者。

通过审查简历和面试，招聘进来20名新员工，他们的工作分配岗位，收入与目前情况见表6。

表6新招聘员工情况表

根据表6可知，一年前招聘的20位新员工，一年后已走了18名，流动率达90%。

(四)培训风波

1994年年底，邹成提出”重视人才，两腿走路”的新思路，所谓两条腿走路，是指招聘人才和培训人才，由于招聘风波的阴影尚在，招聘人才一直留在口头上，但培训人才部做了以下几方面工作：

1、在各种会议上，鼓励员工自学成才，只要在业余时间学习获得文凭后，学费公司报销。

2、花了5000钱，办了一期管理人员讲习班，请局职工大学企业管理专业的教师讲了20次课。

3、公司还办了两次短期的培训班。

最近，又有一件关于培训的事，使邹成举棋不定。

事情是由主要的竞争对手华丰日化公司引起的，这家公司年初请一家国际著名的培训公司ABC公司全面培训全体员工，每人的培训费1000元，全公司200人，共花费20万元，据称，效果不错，在市场中，邹成越来越感到来自华丰的压力，但华丰是一家中外合资企业，这种压力不知是否与这次培训有关?

邹成想先派一人参加一次ABC公司的培训，如果效果好，再全面推开，派谁去好呢?自己正在筹建一家房地产公司，厂里的销售问题也非自己出马不可，其它几位副总经理各司其职，也都很忙，再说，效果好不好，只有身临其境才知道。

到六个月后，这件事还没有进展。

(五)目前面临的困难

1、要达到2005年的规划目标，明显感到人才不足，最少要有30名高级人

才，其中总公司配备7名，日化厂配备5名，其余9家子公司各配备2名。

2、目前经营压力很大，日化厂销路欠佳，各子公司经营无特色，无目标，筹建房地产公司资金短缺，外贸公司还是空中楼阁。

3、员工对邹成的许多设想不理解，例如邹成制定的经营方向、利润指标与

规划等，因此，积极性不高，努力程度不高，许多人很空，但邹成每天工作均在14小时以上。

4、员工对邹成都很尊敬，都听邹成的话，但士气不高，许多人在混日子。

摘自武汉大学MBA网

【讨论题】

1、评价上海法习实业总公司的人力资源开发与管理政策。

2、上海法习实业总公司应该怎样吸引人才?

3、上海法习实业总公司是否要由ABC公司来培训?为什么?在培训方面谈谈你的看法。

4、上海法习实业总公司该怎样来激励员工?

结尾推荐阅读观点：90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我是打工的，领导也是打工的。我巴结他能给我带来啥好处?在私营企业，员工涨个工资都得老板点头，领导点头毛用没有!或者领导根本不敢点头。领导啥主都做不了，我巴结他干嘛啊?讲好听点，他是个领导，讲难听点还没我们小员工混的自在。工资又不比我们高多少，还都是油腻中年男，搞不好哪天老板就认为他们“不努力，不是我兄弟”，饭碗还没我们拿得稳，我巴结他?就算要巴结，也是领导巴结我们，在公司裁员的时候，我们表现出舍不得的样子，搞不好能留他再在公司混几年，吃几年白饭。

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利润并不比人重要，人也不应该被简化为统计数字的工具。企业可以成为推动进步的巨大杠杆，但必须明确知道进步不能只包含企业主的利润，还需要打下哲学的基础——管理。

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社会型企业的企业价值和遵循的理念究竟是什么？第一个是责任心，第二个是可持续性，第三个是长期概念看问题。你当然可以很快发展，但很快发展、很快的成功从长期来说可能制造很多问题，比如环境给破坏了，员工越来越不满意，或者你的客户觉得你骗了他们，占了他们的便宜，所以跑了。短期内你是赚了很多钱，但长期来说你的环境没有了、顾客没有了，员工跑了。所以长期来说要有长期性的责任心。