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轻率:让绩效考评体系成功运作起来

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发表于 2021-10-22 10:32:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
之前在毕业没找到工作,在莆田系男科医院干了两个月网络咨询(前些年才知道类似于或者就是医托),就来了一个人,还是来了一下就机灵的溜了[微笑], 主管可以查看所有工作QQ微信聊天记录,经常说不要把聊天搞成公益性咨询(就差指着我鼻子说了),觉得很违背内心的医德,第三个月辞职了。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:知识经济的基础并非人们通常认为的科技创新,而是使创新科技得以顺利转化为社会财富的机制,即一套行之有效的管理高科技企业的方法。没有一个好的企业机制和管理,再好的技术最终也无法实现它的价值。宏基(全球知名电脑厂商)总裁施振荣把他在宏基创造的一套

知识经济的基础并非人们通常认为的科技创新,而是使创新科技得以顺利转化为社会财富的机制,即一套行之有效的管理高科技企业的方法。没有一个好的企业机制和管理,再好的技术最终也无法实现它的价值。宏基(全球知名电脑厂商)总裁施振荣把他在宏基创造的一套企业的机制称为”不能申请专利的知识产权”。强化企业管理,实现机制创新,成为知识经济条件下高新技术企业的必然选择,也给企业人力资源开发与管理提出了全新的挑战。许继电源有限公司通过让人力资源管理中的一个重心—绩效考评体系成功地运作起来,来创造这种管理的”知识产权”。

一、整合企业价值理念,形成公司共识

人力资源是公司第一资源,是一种特殊的战略性资源,对其的战略管理是许继电源事业持续成长的源泉和推动力。俗话说,”人活一切都活”。然而,对我们工作来说,不仅要把人力资源不断激活,更为关键的还要保证活而不乱,否则就会如紊流之水,泛滥成灾。这也要求了我们的考核体系要实现合力与活力的统一,需要整合企业价值理念,形成公司共识。

贯彻岗位职业化的许继员工价值观

什么是岗位职业化?我们认为那就是干一行、爱一行、钻一行、专一行,把自己的岗位作为自己的职业追求,按职业化的要求来提高自己的职业技能,用良好的敬业意识来履行自己的岗位职责。对于一部分长期在国企载体中工作的员工来讲,这句话要内化到员工?quot;心灵”中,并非一件易事。因此,我们针对电源公司的实际,对岗位职业化进行了阐发,在我们制定的《许继电源有限公司员工守则》中除了把岗位职业化作为员工价值观外,同时还树立了以岗位职业化为价值观的员工所必须具备的四种品质:

进取—树立公司崇高目标和信念,并全力为之奋斗,不断求索,视困难为发展的契机;

责任—对工作满怀责任感,明确个人职责,对工作负责;

创造—勇于思考和不断尝试新方法、新技术,以满足客户的需要;

学习—不断学习提高,追求自我超越,保持成长活力,使公司与个人共同发展。

把绩效考评体系作为强化公司价值观的引擎。公司所确立的价值观是否在员工中确立,考评体系是一个向标。同时也让员工明白我们的考评体系其目的是给员工一个动力,推动其实现人力资本增值,促使其珍惜自己的职业荣誉。

二、树立优化”资源”的企业成长观

公司认为企业追求的不是简单的规模扩张,而是建立在公司资源的集约优化基础上的成长。而公司中的各种资源,如人、财、技术、客户、信息、知识、文化等等资源随时都在非均衡的组合,战略人力资源管理必须要和公司的技术开发战略、市场行销战略等整合起来,实现对资源的创造性组合与”破坏”,从而激发出成长的动力与活力。我们在设计绩效考评的指标体系中就考虑到我们的目标就是要撬动”人”,从而实现充分地把公司这些资源都挖掘出来。这也印证了我们公司的发展观:我们追求一种建立在优化”资源”上的成长。因此,我们的绩效考评要为员工树立一种挑战:市场竞争越来越激烈,不进则退。”不能安于现状”、”不创新,即死亡”(Peter Drucker)、”我们的敌人是自己”。让员工建立自我加压、苦练内功的压强意识。 “绩效考评 + 企业文化”

绩效考评作为一种”舶来品”,在国内操作的难度很大,因为—东西方在这方面具有明显的文化差异。而国外先进的管理思想到中国来为什么”变味”,一个重要的原因就是文化背景的差异。因此适应当地文化背景是管理成功的保证,尤其是人力资源管理。”绩效考评 + 企业文化”的指导思想成为人力资源管理的指导思想便可以理解了,我们考虑到内地的文化背景与国企现实,不盲目COPY(复制)西方的先进管理,倒是力争我们的管理具有许继的特色,对中国企业具有一定的复制性。

绩效考评不能破坏公司的良性人际关系。中国是一个“人情社会”,其实保证一定的”人情味”,对于一个高技术企业来讲也是有益的。当然,在中国也有”亲兄弟明算帐”,只有我们有一整套的规则体系,员工是能够接受的,同时也能使激励约束机制与自我管理结合,逐步形成适应科技人员工作的良好氛围,并在公司中能慢慢弥漫一种人文氛围,保证公司的和谐和人与人的有效合作。在我们设计考评体系中,我们经常是和员工在一起讨论,这样既是一个沟通交流,同时也是公司文化的塑造过程,这种矛盾冲突保证了考评体系的合理性与科学性。

三、抱团打天下

成功的企业团队取决于人力资源战略管理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系,人力资源管理部门为落实做好业务部门的事业伙伴,必须建立高技能和高素质的技术和管理团队。人力资源部定位为公司的服务机构。同时提出,人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作。作为公司的领导层与管理层,都是人力资源管理工作者,担负着各自部门的人力资源管理的责任。

借助绩效考核这种方式,管理者要善于指导、培养、激励下属。对管理者提出了更高的要求。我们是这样描述的:

相马 --→ 赛马 伯乐 --→ 裁判、教练

(创造动力:激励)

价值创造 价值评价 价值分配

创造源泉 创造要素 评价工具 分配形式

(招聘调配) (培训开发) (绩效考评) (组织权力和经济利益)

此外,我们为了保证塑造出成功团队,我们薪酬坚持以每个部门(团队)为中心,绩效导向。

构建人力资源管理平台

公司认为,发挥人力资源管理的效率,关键还要构建出人力资源管理的平台,从而为整个绩效考评体系成功运作提供制度平台,使绩效考评避免流于形式主义,而且使其操作到位。

一、把人力资源管理与ISO9000认证结合

ISO9000质量认证体系是一项规范化的质量管理体系,去年,公司也发起了完善质量管理规范、引入全面质量管理(TQM)的运动,并在此基础上推动了业务流程优化。为了提高质量,推动技术改进,把质量控制在设计中、生产中等,质检部创办了若干QC小组,把质量控制由被动变为主动。

制定并落实人力资源政策手?br> 为了有效界定人力资源工作,建立人力资源管理整体架构,人力资源部发布了《人力资源政策手册—员工有效工作及发展指南》,将公司的人力资源开发与管理的基本理念、运作方式、制度规范统一起来,培养员工的制度理性,形成员工对自己的发展预期。而且,将绩效考评体系列为重要内容,对绩效考评体系的原则、体系、方式等作了具体描述,把绩效考评落到实处。

行工作分析

绩效考评的真正思路是要贯彻绩效管理(Performance Management),因此也有必要对员工的工作职责进行界定与说明,使考评双方在工作目标、要求与职责上形成一致,从而也实现了考评的科学性,也使绩效考评落到实处,发挥其应有的作用。我们把公司员工划分为下列职类:管理、R&D、工程及专业、业务、行政事务、操作等,实行分类考核。每一类再具体确认工作岗位,并对其工作职责、考核指标、任职资格等作一具体描述。如下表:工作职位说明书(略)

为了保证我们的工作职位说明书真正有效,我们在制定的过程中还采用问卷法、访谈法等,保证工作职位说明书符合客观实际,真正能够作为绩效考评的依据。

建立员工考核档案

如果我们随意处理考评的结果,或者说我们只把结果作为即期处理,我们就无法观察出员工的发展,无法对我们的人力资源政策作出调整。因此,我们把员工的考核结果作为历史记录保存下来,与员工在公司的未来发展、经济分配相联系起来,建立员工珍惜起自己的荣誉、关心自己的结果,培养他们的对自己的职业生涯发展的追求。

把绩效考核与报酬体系相联系

公司根据公司当月的效益情况来发放奖金到各个部门,各个部门在作二级分配。二级分配由各部门经理依据对员工考评的结果来发放,并上报总经理。同时年终奖金也依据对员工一年之中的考评结果总体评价来确定。

沟通合作

绩效考评的目的既是员工收入分配提供依据,同时也是为了推动员工的不断发展,技能提高,绩效改进。因此公司与员工、主管与下属保持良好的沟通合作是十分必要的,这也有利于形成企业发展的正反馈机制。我们创办了《竞越》月刊作为公司的信息、知识共享平台。并把沟通纳入考评过程。既要鼓励个人竞争,更要使制度设计实现团队协作、群体奋斗。

绩效考评的必要过程总之,我们在工作中,通过一系列的制度设计与制度创新,力争利用我们现有的资源平台,以高水平来切入,将公司管理推进到科学化、制度化与规范化的轨道。并且树立发展眼光,从公司的未来成长需要,建立起规范化、科学化的人力资源管理架构。使公司的人力资源管理平台为公司的发展战略提供有效的支持。

简单而易操作的绩效考评指标

绩效考评包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程,它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考虑的过程,它需要由具体的数值来说话,工作能转化为数字的就一定将之转化为数字,它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作,如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲,不同的工作性质,可能其工作无法实现量化,还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确,或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂,因此,这就有必要让其主管来评定,当然评定也需要用事实来说话,有根据可依。

为了让绩效考评能够做到客观公正,民主公平,我们根据员工的工作职位说明书确立每个员工的关键业绩指标(KPI,Key Performance Index)。KPI指标从业务流程中来把握,而且在确立的过程中充分与各部门合作,从而实现工作流、信息流、价值流有序。根据工作的不同职类,我们确认不同的KPI和考核办法。

一、 管理

管理者。特指公司的总工程师、副总工程师,各部门经理、副经理,各分、子公司(总)经理、副经理。采用目标考核和工作述职相结合。过程包括年初目标设定、随时的反馈和指导、半年度表现总结、年度表现总结。并且还参照集团公司标准对管理者德、能、勤、绩作出评价。

二、R&D

研究开发人员。为了适应公司追求开发高新技术产品的需要,把一些具有开发资质的员工进入开发领域。开发人员的考核按照执行开发计划的进度、新产品的技术含量、新产品上市的周期、新产品的销售额、市场份额等。

三、工程及专业

包括公司工程设计人员、调试人员以及其它专业人员:如翻译、市场管理等。对工程设计人员考评:工程的标的(数量)、设计差错率、典型设计的比例、按期完成设计等。对质检校验人员:错漏检率、配合生产完成任务的满意率、对工艺纪律的监督质量记录、报表、质量信息反馈、质量问题处理等。

四、业务

主要指市场部业务员。市场部业务员考核按照销售指标、销售量的完成率、销售结构完成率、市场占有率,新市场增长率等。

五、行政事务

包括文秘、司机等。主要考评工作的主动性、专业技能等等。

六、操作

主要指工人。工人的考评指标按工作质量、工时、文明生产、态度进行考评。将工人划分为高级工(A)、中级工(B)、低级工(C)。

我们对不同的人员设定不同的指标,目的是为了避免在考评中凭上级主管的主观印象,保证绩效考评在一定程度上科学性、合理性。也让员工能够理解。同时我们的考评也贯穿了推动人力资本增值的思想。”人人是人才”。通过强化良好的业绩来建立员工自尊。通过让他们更加深入了解自己的优缺点借以提高自我认识。绩效考评是为了着眼未来,促进和指导个人今后能创造更大成绩,并以此培养、建立起”许继电源人”的荣誉感和自信心。

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后,我觉得你想法比较偏颇,你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导,但事实不是这样。 我做过公务员,在企业也做过,巴结领导这事真跟年龄没有必然关系,和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内,尤其是公务员,喜欢巴结领导的多一些,体制外少一些;管理运营部门多一些,技术部门少一些。在企业,我见过一些90后挺会拍马屁的,做公务员的时候,也有不少70后不巴结领导的,不是不会,就是不愿意,我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的,而且巴结领导这事也看度,很多人天生会来事,习惯和善于夸奖别人,对谁都这样,对领导不一定是巴结,而是习惯。
有些人是真的为了生存,挣钱,不得不做,有些人可能是真的被洗脑了,觉得这样的行为很有用?无论那样,都挺悲哀的。我希望工作并不是全部,一天24小时,除了工作睡觉,还要陪伴家人啊,和朋友在一起,或者一个人待着,干自己喜欢的事情……你想要我免费加班,可以啊,一个月因为特殊情况加几天班,也不会特别在意 。只是家里有情况的时候,单位也可以通融一下……都是互相的嘛。
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发表于 2022-3-31 05:06:29 | 显示全部楼层
【老板管理六法则】1、留骨干;2、能奖惩;3、敢授权;4、严招聘;5不屈才;6做"仁君"。
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发表于 2022-3-31 12:18:44 | 显示全部楼层
放下自己的亲友圈子,拥有的是整个团队的圈子;缩小了亲友的圈子,放大的是团队的圈子。圈子决定能量,能量决定平台,平台决定成就。
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发表于 2022-4-1 14:31:22 | 显示全部楼层
利润并不比人重要,人也不应该被简化为统计数字的工具。企业可以成为推动进步的巨大杠杆,但必须明确知道进步不能只包含企业主的利润,还需要打下哲学的基础——管理。
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发表于 2022-4-1 18:11:19 | 显示全部楼层
当你的品牌比产品更知名的时候,你就成功了。因为品牌它是企业的哲学、企业的价值,它能够跨越时空而存在,能够给我们很多启发与思考。
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发表于 2022-4-3 01:41:01 | 显示全部楼层
管理是竞争中的决胜因素,大到企业,小到个人,大量准确的管理知识储备是激烈竞争中的关键所在。有了管理,组织和个人才有效能,唯有通过管理,智慧、才华、天赋、学识才能诞生我们梦寐以求的东西——成果。
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