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严慎:532绩效考核模型

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发表于 2021-10-22 10:32:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
之前也遇到这样的上司,特么就直接问我这些问题,我就纳闷,入职他们承诺过的条件要求是什么,加班有加班费还好,没加班还想用努力做借口忽悠我,下班是我的时间,我回家能干嘛和他有什么关系,努不努力这也是我自己的事,我能完成手头工作就下班,回家我做点自己感兴趣的都是努力,并不是榨尽所有时间为工作才叫努力,加班多两个小时就是有加班费赶不上末班车还不够打车,何必这样辛苦自己,回家躺着睡觉都要比这强,谁爱努力谁留下努力就行。
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

导读:绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留

绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很少将个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。

我们知道:1+1>2的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。

532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。

1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。公司总计20人,每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。

2.配套方案。针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。

新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。

532绩效考核模型中的“532‘’‘是指将单件商品的销售提成假设为“10”,其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队“3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。有传统计件考核方案的影子,但新的模型更多地从共同的利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下:

1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户,与客户的合作期为1年,以年后的业务量适用于自找上门的客户。

第一,一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

例如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元,那么员工A(假设A在销售一部)销售了10件产品后的收益为:

个人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);

销售一部的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/3(人)=10元;

整个公司的分配利益:10(元)×[3/(5+3+2)]×10(件)/20(人)=1元

这样,A因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元,这里不包括因他人销售产品而转移给A的收益,也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其它子方案。

第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考核的。完成计划的部门,以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门,无论个人业绩多么突出,都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其它考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。

例如,假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份的计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中A完成了150件,则A可获得的奖励为:75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其它部门完成任务而转移的奖励额),具体计算方法如下:

个人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);

部门间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;

公司间接奖励:1(元)×[2/(5+3+2)]×360(件)/20(人)=3.6元

若销售一部当月的实际销售量为290件,A虽然完成了150件,但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励,只有可能获得得其它部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。

第三,超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同,销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则,对超过价格底线以上部分的所得,以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关,若公司以扩大市场份额为主要目标,不妨将比例定得低些,若以赚取利润为主要目标,并且产品的价格弹性较小时,不妨将比例提高。

2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法,按“主动争取客户”50%的比例实施。当然,这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

532绩效考核模型有以下特点。

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下,员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密,这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争,从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂,组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成,而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候,很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬,使努力与绩效贴得更近,而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式,但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,必须综合考虑员工所做工作的性质,包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433,等等。

结尾推荐阅读观点:90后员工普遍不愿意讨好领导了吗?为什么?

我也是70后,我觉得你想法比较偏颇,你字里行间想表达的是我们70后普遍愿意巴结领导,但事实不是这样。 我做过公务员,在企业也做过,巴结领导这事真跟年龄没有必然关系,和行业性质、岗位性质和人有很大关系。 体制内,尤其是公务员,喜欢巴结领导的多一些,体制外少一些;管理运营部门多一些,技术部门少一些。在企业,我见过一些90后挺会拍马屁的,做公务员的时候,也有不少70后不巴结领导的,不是不会,就是不愿意,我就算一个。 所以这事只拿年龄说事一定是要偏颇的,而且巴结领导这事也看度,很多人天生会来事,习惯和善于夸奖别人,对谁都这样,对领导不一定是巴结,而是习惯。
里面吼那个,就是公司最喜欢搞得拓展活动,请一帮所谓的教练训练你,问你们是团队还是团伙,不去还要算你旷工。当时喊我学设计大学毕业刚上班的时候,公司搞这个拓展,做了这个游戏叫打败大魔王,你要说出自己名字那些,然后有些人嘶吼那些,吼出来,所谓的扮演大魔王的人还是说:不通过,我听不见! 我当时去吼了,一下。他说他听不见,我脾气瞬间上来了:你是nm的聋子?啥子垃圾拓展,你们看可以说我是笨,但是不能用这种弱智活动侮辱我的智商! 然后当着全公司人转头开上我的奥迪A6L就辞职走了。
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发表于 2022-3-24 10:29:24 | 显示全部楼层
企业的责任就是要用最少的材料消耗,对环境没有影响,做出信价比最高的产品。企业家的责任是需要把自己的一亩三分地干好,同时也要带领我们的同事们共同致富。
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发表于 2022-3-29 16:10:10 | 显示全部楼层
真正能够躬耕于把赚钱形成良性循环的企业家一定是有社会价值的企业家。商业问题和社会机遇都具备相同的三大属性:一是都有海量的用户,二是都是刚性需求,三是目前都是我们服务和估值的洼地。
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发表于 2022-3-31 04:51:12 | 显示全部楼层
当管理者要辞退一个不合格的员工时,别为难、别折腾、别扣罚员工,直接一点,及时告诉员工,别浪费双方的时间,把该给的都给了。让员工体面地离开,是管理者的义务。
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发表于 2022-4-2 10:24:41 | 显示全部楼层
传统企业要学会用工业化手段·效率·成本,塑造个性化产品;传统企业必须颠覆传统,重塑自身价值,利用互联网·大数据打造核心产品。只有改变才会有希望,只有改变才会有未来!帮助别人,成就自己!
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发表于 2022-4-4 13:28:22 | 显示全部楼层
“每一个企业,都是一所大学,经营即教育。”不管多忙,人才培育绝对优先。造物先造人,老板是最好的老师,企业应像培育大树那样,点点滴滴、兢兢业业地栽培、灌溉,让员工从一粒种子成长为一棵大树,再到一片森林。
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