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审慎:下属各分子公司如何进行战略优先

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发表于 2021-10-22 10:09:59 | 显示全部楼层 |阅读模式
我家安徽滁州市全椒县的!一个小县城!房价6000+现在每个月房贷3000!自己吃喝和朋友社交1000~1500!还有亲戚朋友结婚乱七八糟的上份子这样的花销每个月要预留1000左右!现在还没小孩,还没结婚!这笔开销还没算上!我这县城厂工工人平均在4500到5000左右!真的生病都不敢生!我不知道有些人评论真的低能!不食人间烟火吗?
开头小编说几句:开公司最怕头脑发热,再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了,当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板,在企业实际经营过程中,足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的,缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者,对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

有人说,母子管控就像父母管孩子一样,虽然不完全是,但还是挺形象的,孩子多了,能力强的就要少管,把握大方向就可以了,能力弱的可能就得时时盯着才能够放心些。能够上大学的和更有发展前途的就多给些经济支持,期待以后功成名就,中途就辍学的,你得去挣钱补贴家用。

下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。但并不代表这个定位的恒定,具体每个分子公司在面对市场的发展过程中,有的善于抓住机遇,有的按部就班,各自的发展速度,甚至发展方向都会逐步出现差异化,从而影响母公司的总体战略。有的分子公司会很快的壮大,突破原有自身战略,而有的分子公司却缺少变化,只是常规发展。在母子公司管控过程中,其整体资源和政策都是基于总体战略形成非均匀化决策和配置的,所以,争取总部资源,争取战略优先就是每个分子公司必修的课题。例如:总部可以提供10个亿资金支持,到底先支持谁,支持多少,无疑对每个分子公司都是个很大的诱惑。快速做大做强毕竟也是每个分子公司的向往。

那么,分子公司如何进行战略优先呢?笔者认为可从以下方面考虑:

一、是外部导入。

外部导入是指在分子公司发展过程中,你不能被动等待总部给你多少支持和指导,要主动出击。关注国家区域政策、行业政策对公司发展的影响,关注地方资源的特性,关注地方政府在企业发展中的作用,关注行业技术发展等。使公司总部认同你所在的分子公司的优势和潜力,促使公司总部在战略上考虑并给予支持和辅助。比如:永昌何总在公司的发展过程中借助政府这个平台为企业带来各种优惠政策等。还有彝良陈总的“天麻战略”就比较有新意,虽然不是我们的主业,但地方资源好,政府条件好。无论我们将来是否重点考虑,这样的创新性想法都是应该鼓励和保持的。外部导入很多时候会使你在母公司整体战略中获得战略优先权。

二、是寻求思想上的“对手”。

我们各分子公司各有特点,在具体经营管理过程当中,要注重利用本公司的特点和特长,创新是发展的最基本的基础,不能说工作干了就行了,而是不断的创新,无论在管理模式还是具体管理手段实施上,始终本着精益求精的精神。那种凡事追求规范而不求实质性效果的思维需要割除。所以,你必须要经常思考方法论问题,同时,要敢于担当,勇于去尝试那些更加有效的方法和措施。我们会经常看到我们一些管理者通过个人的管理实践而凝练了很多具有相当水准的方法论,但是,往往只停留在认知方面不能够有效的付诸于行动,只能做为茶余饭后的谈资而沾沾自喜,这样就会由于缺乏实践而搁浅。而有的也会去尝试着执行,但总是会遇到这样那样的问题。为什么呢?其实很多时候是由于认知方面的差异照成的,即:是一种局域性的经验总结。所以,通过实践得到领悟的东西一定要给这种领悟找到思想上的“对手”,通过完善后再返回实践,这种理论和实践的结合才更有效率。我们不能老是“摸着石头过河”,因为企业管理工作已经有很多现存的有效方法和经验总结了。通过一种高层次思想交流和总结才能更加完善你的想法,通过找理论和实践方面的“高手”去真心交流,你才会发现你的领悟可能是一种极大的创新,也可能是别人早都嚼烂的、过了时一些偏薄的理解。我国自古就有幕僚体制,“古人凡当一面者,无不妙选幕僚”,“罗致有声名气节能力之才人,资其见识以救匡疏失,丰其俸养,勿使去而为患。”“中兴第一名臣”曾国藩的幕僚智囊队伍也是非常的庞大。现在比较新式的做法是搞“私人董事会”,通过合理的智囊选取,来丰富和完善企业的解决方案。总之,无论怎样,通过交流和思想的真正碰撞,你最后都能够得到更深刻的理解和完善你的想法,从而为你的继续实践提供更为正确的基础。

三、是内部打破。

满招损,谦受益。经营企业不能够自满,要不断改变管理环境,提升技术,你看那些发展的又快又好的企业之所以能够变得更好,更多的是他们会经常从内部打破,无论是管理变革还是技术革新,通过这种内部打破,为企业积聚能量,为抓住市场机会带来充分的准备。通过内部求变的精神和持续努力去适应市场的变化基本上都会对市场环境产生正面效应。做为分子公司,首先要做的并不一定是行业标杆,但最起码目标是各单位成员中的标杆。例如:你的某项管理方法或某项技术成为独特优势时,通过内部市场化的机制,你可以托管兄弟单位或者收取交易费用,这本身就可以促使你成为战略优先的对象,并且更有条件获取总部政策、资源等的倾斜。

四、是主动争取母公司总部的资源。

母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。

分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。

结尾推荐阅读观点:员工辞职最主要的原因是什么?

当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看,这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后,就达成了离职的必要条件。 不说充分条件,是因为实际环境复杂,不是员工个人想走就走的,年终奖等阶段利益啊,人脉啊,title啊,公司阻扰啊,家庭经济环境啊,外界就业形势啊等等,都是成为是否实际离职的考量因素。 但,归根结底,魔由心生。人心不在了,就只剩下了一台被动的工作机器。
这种聚会基本都是公司一年一度年终奖颁奖典礼或是鼓励员工并宣扬像新人宣扬企业文化。线上开会,线下直播给全体员工观看,一般能亲自到场聚会人都会涨工资,且如果表现具有"狼性"还能有额外奖赏,场上会有各个门店的老总(区域经理或CEO)颁发奖学金给表现出众或大型比赛得奖的老狼。仪式末尾会有隆重的盛宴来填饱小狼的肚子。
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发表于 2022-3-15 11:30:33 | 显示全部楼层
为什么优秀的新人进不来?进来了要么遭受排挤,要么自动离职?就是因为有部分老人挡道。将不好的老人和庸人开发或开除,相当于农民种庄稼,拔除杂草,稻谷才有好收成,是为优秀的员工创造一个良性的发展空间。
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发表于 2022-3-31 07:01:59 | 显示全部楼层
社会企业家生态论坛的目标不仅仅是赚钱,还有对社会的责任、爱、使命,才是这个论坛最终要取得的。我们必须要知道自己存在的意义。我们要有自己的目标,但是为什么有这种目标?因为这个世界需要更多的爱。
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发表于 2022-4-1 13:30:43 | 显示全部楼层
中小企业在经济中所占的比重比较高,而且中小企业在社会上起着日益重要的作用,企业的社会责任是任何人都不能抗拒的事情,在过去的产业化年代,所有的企业只为追求利润而争前恐后,在这样的过程中,也暴露出许多的问题,比如说富人越来越富,穷人越来越穷,随着时间的推移,这个差距也越来越大。
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发表于 2022-4-4 13:41:47 | 显示全部楼层
很多企业家的孩子不愿继承家业,这是可以理解的。在这种情况下,最好找一个很好的技术工老师傅,他虽然不是你的家里人,但你企业里的人,对企业非常了解,他们有理论和实践加上在企业干了很长时间,多易他们是理想的传承人。所以你要好好对待员工,帮助他们进修,让他们感受到他们对身份的认同感与企业一致。
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发表于 2022-4-8 01:25:28 | 显示全部楼层
我们可以彼此之间学习,如果社会企业能够坐在一起,彼此之间知道我们在做什么,彼此之间学习怎么做的更好,面对共同的问题,彼此之间分享解决方法,讨论如何建设更好、更干净的环境,这些都是我们社会企业可以做的。
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