没错：走出去战略与国际化人才

职业经理人

开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。

一、我国企业“走出去”发展现状及问题

2001年中国加入世贸组织后，在本土环境竞争增加的同时，开拓国际市场有利于本土企业利用国际资源、走向世界，实现中国市场与世界竞争市场的全面接轨。2000年，“走出去”战略上升到“关系我国发展全局和前途的重大战略之举”的高度，经过十二年的发展，我国企业的对外投资取得了明显成就。2001年到2012年，对外直接投资累计总额超过4000亿美元。2012年，对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高，中国成为世界三大对外投资国之一。

我国对外直接蓬勃发展的同时，也暴露出许多问题，主要包括投资主体单一(国有企业比重过大)、投资领域单一(集中于资源类领域)、投资失败率高、跨国经营能力较低等。投资失败给我国“走出去”企业带来巨大损失。统计数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%;2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。相比之下，美国和英国公司2010年从事海外收购的失败率仅为2%和1%。跨国经营能力方面，据联合国贸发会研究，2013年，中国前100跨国企业的跨国经营指数平均13.98%，低于世界前100的64.7%的水平，也低于发展中国家37.91%的水平。中企联将中国企业500强和美国企业500强进行纵向对比后发现，2013中国企业500强的营业收入、资产总额增速都高于2013美国企业500强，但资产净利率、净资产收益率、收入利润率明显低于美国企业，这说明两国大企业的规模差距在缩小，但经营质量差距却在拉大。

二、对外直接投资企业国际化人才短缺现状及原因

国际化人才短期是导致对外投资失败和跨国经营能力较低的最大瓶颈，是我国企业亟待解决的问题之一。根据2008年博鳌论坛上，麦肯锡的调查，88%的企业高管认为缺乏人才是海外并购难以成功的首要原因。

我国企业走出去的国际人才短缺问题十分严峻。入世之后，国有企业，特别是央企，凭借雄厚的资金实力，迅速成为我国对外直接投资的主要主体。2009年，我国对外直接投资企业中，国有企业比重达曾高到67%。截止到2012年底，我国境外直接投资企业前20强中，有16家是央企，2家是国企，民营企业仅有2家。2012年，中石油、中石化、中海油“三桶油”的海外并购金额创下254亿美元的历史新高。而国有企业决策层及管理层外国人才比例普遍较低。挑选跨国经营较为成功的跨国公司(壳牌集团)、中国民营企业(联想集团)和国有企业(中石油、中石化)代表进行比较，壳牌集团的外籍董事的比例达到66.67%;联想集团为45.45%，中石油和中石化董事会成员中，具备长期跨国工作经验的人才(也包括中国人)才分别仅有1位，差距较为明显。

具体来说，我国境外直接投资的国际化人才短缺的原因主要包括：

第一，劳动力市场的国际化人才短缺。中国企业面临一个严重缺少国际人才的国内劳动力市场，根据麦肯锡研究，2005年中国未来的全球顶尖企业将需要多达75000名具备跨国经营能力的领导人才，而当时只有3000-5000名人才符合要求。到2020年，中国用人单位将需要1.42亿受过高等教育的高技能人才。如果劳动者的技能不能进一步得以提升，中国将面临着2400万的人才供应缺口。

第二，国企人才老龄化严重。据调查显示，我国央企高管中51-60岁的人占到65%，平均年龄53.83岁，而韩国上市公司高管平均年龄为52.5岁，海尔、华为这样大型民企高管的平均年龄仅有47.5和46岁。绝大多数年龄偏大的领导者无论在外语能力还是国外经验和对国际环境的熟悉程度上，都弱于年轻人才。

第三，国有企业对国际人才在跨国经营中发挥作用认识不足。据美世公司的调查，企业认为留住关键人才是跨国并购成功的第二关键的因素，而从近期的收购案例中可以看出，而随着中国国有企业经济实力的迅速崛起，“不差钱”的中国企业海外并购时往往将注意力放在打价格战上，“拍脑袋”决定，并购策划准备不足，对日后的跨国经营人才的培养和开发上也考虑不足。

总体来说，按照跨国并购流程来看，我国企业海外并购需要的国际化人才一般为三种，第一是跨国并购前期，熟悉国际并购规则、具备国际投资分析能力的人才;第二是并购过程中，了解跨国并购业务的企业兼并的财务和管理型人才;第二是跨国并购完成后，能胜任在异国工作的管理和专业技术人才。90年代以来，大量投资银行等中介机构的兴起，承担了跨国并购的专业顾问和媒介任务，这类人才多存在于大型国际投资银行中。第一类和第三类人才存在于企业中，是影响企业跨国并购成败的关键人才。例如2013年中海油收购美国优尼科的过程中，就是因为在并购前期，缺少熟悉当地的法律规则、政治游戏规则和商业游戏规则的人才，导致中海油提出收购的时机欠佳，最终导致国会议员的反对。而2005年上汽并购韩国双龙后，如果上汽具有懂韩语的中高级管理人员，就不必保留双龙的原有管理团队，与双龙工会的沟通会更加通畅，从而可以缓解韩方人员的民族主义情绪，避免很多不同意见迟迟得不到解决的局面。

三、培养和引进国际化人才促进企业“走出去“的几点建议

第一、加大全球招聘的力度，提高管理队伍的国际化水平

请外国高级人才在企业做高层管理是众多国际企业的用人标准。如尼桑聘请了巴西人卡洛斯·戈恩为CEO;索尼的美国CEO也为索尼的发展做出了极大的贡献;而在李嘉诚的企业里面也有大量的外籍人才，包括来自加拿大、法国、欧洲等等的很多人才。但在中国本土企业里，聘请外籍人才担任高管职位的概念并未普及，不仅如此，高层管理职位也是变动频繁。如果中国企业要想真正走出去，就必须运用好国际人才，其中最重要的就是中国广大的在海外受过教育的留学生。据统计，2008年中国有140万人出国留学，而回国的留学生有30多万人，加上香港的几万人，近40万的“海归”人才，是中国企业发展的强大后备力量。

中国企业走出去还要加强自身的管理力度。首先在招聘上就要与国际接轨。如国内的全球人才招聘，应该是全球人才国际定价，不能用中国的体制。中国企业内部工资有等级，体制内的也有工资标准，这个标准不能是一刀切的，必须要有一个新的、随着市场变化的标准。其次，我们应该更多的采取扩大董事会和独立董事的作用，走出去的企业，应该更多的聘请有国际经验的人做独立董事或董事。在这方面，联想堪称表率。联想的董事里面有一半以上都外国国籍的，董事会里面很多国际化的人士。但更多的中国本土企业还没有国际化的团队，很多是家族式企业，有的是民营企业，有的还是武大郎开店，不是特别放得开。同时，我国企业在观念上也必须进一步解放。很多企业在管理上还停在“做好家乡市场，做好国内市场”的初级概念上，殊不知，不进攻便要被人攻。国际竞争已经迫在眉睫，不做国际化拓展，后劲便会大大地不足，包括汇源果汁被收购也是一个很好的例子。在本页显示剩余内容

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