这个没什么说的，我原来就在平安上海电销中心干过，各种加班，什么听别人录音，什么学习什么培训，去你mua。我就不一样了。你说任你说，我不听就是了，再牛逼你能拿我怎么样？开了我？过的可舒服了[吃瓜]，还加班，主管说什么开个会干嘛的，超过下班半个小时我就说有事必须去办，有时候主管还：你确定吗。搞笑，我当然确定，根本不理她，每日时常打够了，话术也算都用了，坑不到人怪我咯。去你mua的想让我加班，不可能。
开头小编说几句：开公司最怕头脑发热，再没有任何业务基础的情况下就立马上项目了，当然了这之间也要分有实力的老板和没实力的老板，在企业实际经营过程中，足够优秀的创业者才能引领企业成长。至于好的赚钱的项目是不缺的，缺的是能实现项目目标的人才。作为管理者，对于人力、财务、组织等管理经验就要好好学一学了。
我们都知道，一个领导和他的直接下属之间的关系至关重要，它对一个团队的成功有很大影响。然而，在领导力方面的著作中，关于领导者能够对下属有何期望的论述，以及下属对领导者有何期望的论述却非常少。霍尼韦尔的前任董事长兼CEO拉里。博西迪根据自己多年的观察与研究，注意到无论是下属还是上司，都有某些行为能帮助双方建立一种建设性关系。在本文中，他将自己在通用电气、联合信号和霍尼韦尔的切身经验和体会与读者分享，向读者描述了他称之为“首席执行官契约”(CEO compact)的一套做法。这套做法不仅描述了领导者的期望，也对领导者提出了期望。
1.CEO对自己的直接下属有何期望?
作者认为，一个CEO手下的高管应该知道如何授权，但更重要的是，他们应该知道在什么情况下需要自己直接参与。对于一个管理者来说，当你看到某个问题正日趋严重，没有任何借口不承担起责任。优秀的管理者通常会在下面三种情形下进行干预：当某些人不能按时完成任务的时候;当出现重大的人事问题，特别是发生冲突的时候;以及发生危机的时候。高管应当勇于提出创意，供CEO筛选。他们不能只顾自己或自己部门的利益，而要乐于合作，以公司长期利益为重。他们要愿意领导富有挑战性的新项目，即便结果未必理想。他们要关心下属的个人发展，积极培养下属，亲自参与对员工的评估。他们要了解世界上正在发生些什么，并预测这些事件将如何影响公司和行业竞争，从而积极做好准备、抢占先机。他们还要努力进行终身教育和发展——不一定要回到校园里去，但是要不断接触新人物和新思想。最后重要的一点是，对于以上这些要求，他们要在公司形势好和形势不好的时候都能做到。
2.下属对CEO可以有什么期望?
这份“首席执行官契约”中的另一部分内容，是下属对CEO的期望。CEO要向大家指明业务将朝哪个方向发展，为什么要朝这个方向发展，以及成功实现预定目标后，会给公司带来哪些好处。CEO要设定具体的目标，因为目标明确了以后，就可以根据个人表现的优劣做出晋升和奖金方面的决定。CEO要向下属提供频繁、明确的即时反馈，不能让下属等到每年一次的评估时，才知道自己做得怎么样;而且，要想让反馈能推动员工的成长，它们就必须尽可能具体。CEO行动要果断而且及时，但绝不是草率冲动地去做决策。CEO要开放和坦诚，容易被下属接近，在下属需要帮助的时候及时伸以援手，而且要让下属知道自己不会因他们报告了坏消息就追究他们。CEO还要制订公平的薪酬方案，能反映出下属的个人贡献。
这样一份“契约”不仅适用于CEO，也适用于所有的领导者。在这份契约中，如果上司的行为能够符合下属的期望，那么下属也能很容易地履行他的那份职责。因此，身为上司，应该以身作则，这不仅有助于改进团队和公司的绩效，同时还会促进个人成长。
结尾推荐阅读观点：员工辞职最主要的原因是什么?
当一个工作让人觉得生活无望; 或者从过程看，这份工作在给一个人或快或慢的积累负能量。这个负能量积累到此人的一个心理阀值后，就达成了离职的必要条件。 不说充分条件，是因为实际环境复杂，不是员工个人想走就走的，年终奖等阶段利益啊，人脉啊，title啊，公司阻扰啊，家庭经济环境啊，外界就业形势啊等等，都是成为是否实际离职的考量因素。 但，归根结底，魔由心生。人心不在了，就只剩下了一台被动的工作机器。 |
发表于 2021-10-22 10:03:16
发表于 2022-3-27 06:31:09
